以专科硬实力筑牢健康惠民基石
{"id":"510523","toptitle":"","toptitle_color":"","title":"以专科硬实力 筑牢健康惠民基石","title_color":"","subtitle":"","subtitle_color":"","crtime":"2026-04-27 08:39:32","condition":"来源： 健康报 ","thumb": ""}
在日前举办的2026全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展会议上，来自全国多家公立医院的管理者与一线实践者，围绕专科能力提升这一关键议题，展开了一场既有破题锐度、又有民生温度的思想碰撞。
整合资源打造特色专病中心
□暨南大学附属第一医院党委书记 郭军
依托雄厚的人才储备与学科积淀，我院深耕特色专科发展赛道，现已布局建成二十余个定位清晰、特色鲜明、优势突出的专病特色诊疗中心。
一是组建心肾代谢综合征专属多学科诊疗中心，解决高血压、冠心病、糖尿病、慢性肾病等慢性基础性疾病患者辗转多个科室就诊、诊疗方案易出现衔接不畅甚至相悖的就医痛点。同时，医院依托智慧医疗信息化建设成果，优化中心就诊预约服务流程，为患者提供一站式多位专家同步面诊服务，彻底摒弃传统多学科诊疗模式下流程繁杂、沟通反复、等待周期长、协调环节多等诸多弊端，以数字化赋能精简就医环节、提升诊疗效率。此外，中心诊疗服务向下延伸下沉，深度联动周边社区卫生服务医疗机构，常态化开展基层医疗业务培训、诊疗质量统一管控等工作，推动心肾相关疾病基层诊疗服务同质化、标准化建设，打通便民就医服务“最后一公里”。
二是建设规范化肥胖代谢综合征体重管理特色诊疗中心。该中心依托医院老牌优势特色外科科室的积淀，历经多年稳步建设与临床实践锤炼，减重及代谢疾病诊疗技术成熟、临床经验丰富、学科底蕴深厚，是医院深耕多年、口碑优良的传统特色优势学科。中心创新推行一站式多学科联合诊疗服务模式，将病情评估、临床检验费用结算、后期随访管理等全链条服务集成整合，全部诊疗及配套服务均可在专属诊疗区域一站式办结，极大简化患者就医流程，全方位提升群众就医获得感与满意度。
三是组建区域性标杆血管通路临床培训诊疗中心。医院牵头联动各级各类的多家医疗机构协同共建、联动发展，该中心行业辐射影响力持续扩大，常年受邀赴全国多地各级医疗机构推广前沿先进诊疗新技术、新理念、新方法，常态化接收全国多地医疗从业人员前来进修深造、实操学习，现已发展成为华南地区极具代表性和专业性的血管通路临床培训核心基地。
四是建成一体化帕金森病综合诊疗中心。该中心打破单一学科诊疗局限，统筹整合神经内科、神经外科等多个相关学科优质医疗资源，聚力为老年帕金森病患者打造集专业诊断评估、专项运动功能测评、规范化药物施治、个性化手术研判于一体的全周期、一站式综合诊疗服务体系。
五是打造专业化垂体瘤精准诊疗中心。该中心由神经外科、神经内科、内分泌科等多学科强强联合、协同共建，针对不同病情、不同体质、不同诊疗需求的垂体瘤患者，为其量身定制差异化、个性化的诊疗方案，涵盖各类常规及微创诊疗施治方式，构建全覆盖、多层次、精准化的垂体瘤诊疗服务体系，全力保障患者诊疗安全与诊疗效果。
与此同时，医院全力扶持钇90肝脏肿瘤多学科介入核素治疗特色中心高质量发展。结合肝脏肿瘤疾病诊疗救治的临床实际需求，医院立足特色学科弯道超车、提质升级发展大局，加大该特色学科专项经费保障力度。医院领导班子统一思想、凝聚共识，明确对于医院传统优势特色学科以及具备发展潜力、可实现快速赶超突破的重点培育学科，坚持实事求是、因地制宜施策，不搞“一刀切”固化管理约束，全力为特色学科创新发展松绑赋能。该中心稳步运营发展以来，有效带动相关外科专科整体业务高质量发展，学科综合发展效益、临床救治效益与社会民生效益同步提升，整体发展成效显著。
打造全院房颤管理“潍坊模式”
□山东第二医科大学第一附属医院（潍坊市人民医院）副院长 李晓东
山东第二医科大学第一附属医院（潍坊市人民医院）针对房颤患者诊疗规范性、同质化不足的问题，构建了全院房颤管理体系，加强对房颤患者的规范管理，实现对房颤患者从门诊到住院、从院内到院外、从治疗到预防的“防、筛、诊、治、康、访”全病程管理，积极打造专科专病管理的新模式。
医院房颤管理路径经历了四个版本迭代：
1.0版聚焦门诊，依托院内各科室和周边县（市、区）合作医院的心电“一张网”以及Holter筛查，将本院和60余家合作医院的房颤患者一键转诊至心律失常科，已累计完成远程心电报告近50万份，其中筛出房颤病例5000多例。
2.0版在1.0版的基础上将病房纳入管理，制定了医院对房颤患者管理的具体指标，关注房颤患者围手术期管理及抗凝药物应用的培训。
3.0版的核心是信息化升级，医院构建了全维度质控管理平台，实现对诊疗数据实时监测；打造人工智能体辅助随访，由人工随访到“人脑”与“机脑”互为补充，减轻医生随访负担；推出虚拟病房，医生通过一个界面即可查看全院各科室房颤患者的抗凝、治疗、风险评估信息，将其自动分类为绿、橙、红三色预警，实现主动干预；搭建管理“驾驶舱”，为职能部门和院领导提供门诊、住院、手术、随访全流程可视化数据。
4.0版是区域化扩展，医院搭建了“潍智颤”生成式AI房颤全病程智能管理与个性化治疗平台；在昌邑、昌乐两县试点部署AI房颤医生辅助基层诊疗。
医院房颤管理成效显著，自2.0版运行后至今，会诊率从15%提升至76%，抗凝评估率从不足10%提升至80%以上。近6000名房颤患者纳入统一管理，其中2600余位非心内科患者接受专业会诊，4200余名住院患者完成了规范化的评估。房颤手术量从2022年的325例增至2025年的771例。
潍坊市成立了房颤中心联盟，覆盖市内外90余家单位，医院作为联盟质控中心单位，带动联盟内能开展此手术的医院由7家增加到18家，其中能独立开展房颤手术的医院由3家增加到5家，培育了房颤手术专业术者10余人，独立术者由联盟成立前的6人增至14人。联盟单位之间打通数据壁垒，目前已初步打造专病地图，筛出6.2万房颤高风险人群，60岁以上人群占九成。2025年，医院获批“国家房颤中心示范基地”。
实施房颤管理至今，医院持续推动房颤管理从“规模扩张”向“价值创造”转变，从“院内闭环”向“区域协同”延伸，从“临床实践”向“学科引领”跨越。未来，医院将持续推动更大区域房颤的同质化、规范化、标准化管理。
绿色导管室实现了多方共赢
□广东省人民医院老年研究所所长 薛玉梅
心律失常患者群体庞大，最新流调数据显示，房颤发病率已从2003年的0.7%上升至现在的1.4%～1.6%，这既是老龄化加剧的结果，也与筛查工具提升、诊断率提高有关。加上室性早搏、室上速等，总体患者基数巨大，但传统导管室严重紧缺，电生理医生经常排台到半夜，负荷非常重。与此同时，X射线对医患双方均造成伤害。患者方面，孕妇、儿童、青少年等特殊人群尤其需要避免射线暴露；医生方面，长期穿着铅衣导致腰椎、颈椎、肩部疾病高发，有背痛症状的介入放射科医生是非介入医生的3倍，其职业寿命显著缩短。
技术进步使无射线手术成为可能。从早期二维X射线下的“盲人摸象”，到三维电生理标测系统带来立体感，再到全自动构模和心腔内超声导管的应用，如今超声可清晰呈现心脏细微结构、消融导管的方向与力度，完全替代了X射线的定位功能，实现了零射线手术的技术突破。
对患者而言，超声指导下的无射线手术安全性和效果不亚于X射线，并发症发生率更低，住院时间缩短，特殊人群避免了射线伤害。对医生而言，无需穿着铅衣，直接损伤和继发性身体伤害均被消除，职业寿命延长，同时超声使解剖结构展示得更清晰，年轻医生学习曲线显著缩短，完成房颤手术40台、室上速手术20台、室性心律失常手术15台即可基本过关。对医院而言，无射线导管室省去了X线机千万级采购成本和每年巨额维护费用，降低设备成本，实现导管室扩容，三级手术量快速增长，患者CMI（病例组合指数）值相对较高，病房周转加快，心律失常病房平均住院时间缩短至3天。自2024年无射线的绿色电生理导管室（以下简称“绿色导管室”）投入运行至今，广东省人民医院利用该平台已完成手术1200余例，年手术量约为600例，其中最大的患者年龄83岁，服务孕妇超过20名。
绿色导管室建设需符合介入诊疗基本规范，做好感控和紧急转运预案，虽无需常规配置X线机，但仍需备用应急设备。中国生物医学工程学会心律分会发起《绿色电生理（极低/无射线）技术培训及考核项目》，建立了中心认证和术者认证体系，强调规范化培训和质量控制。需要提醒的是，并非所有病例都适合在绿色导管室操作，如下腔静脉滤器、房缺封堵术后、心外膜消融等特殊情况，建议仍在传统导管室进行。
声音
国家卫生健康委卫生发展研究中心研究员 黄二丹：
高水平公立医院网络以国家级和省级区域医疗中心为骨干、以市县医院为支点、以医联体和医共体为载体，在疑难重症救治、多中心研究、大数据集成和成果转化等方面协同发展。
当前，专科发展面临挑战：一方面做强专科需要细化分工、扩大规模，另一方面政策要求控制规模；同时，老龄化、多病共患患者需要一站式的整合服务。
公立医院网络建设路径方面，医院内部可探索亚专科、学科组、MDT、专科群和中心化等多种组织形式。医院外部强化辐射带动，通过城市医联体、县域医共体等方式，实现特色专病的对外输出。最终目标是让每家医院形成自身的专病特色，推动公立医院高质量发展。
河北北方学院附属第一医院副院长 李森林：
专科发展有几个关键要素：
一是资源配置要精准锚定优势科室。张家口地处三省交界、心脑血管疾病高发，应将资源集中投向心脑学科，避免“撒胡椒面”式平均分配。
二是区域病源规模是专科发展的根本。张家口紧邻北京，20%的人口和30%的医保资金外流，必须提升本地专科水平，在治好病的基础上，把患者留在本地区医院，减轻其转诊负担。
三是借助政府力量建设基层救治网络。河北省从2023年推进三大中心建设，张家口的胸痛中心从2家增至16家，乡镇卫生院胸痛救治单元100%覆盖。
四是对于学科带头人的培养。医院通过与首都医科大学附属北京安贞医院合作引进专家，同时抓住此机会，培养能长期留在本地本院的专家，使其在区域内提升知名度，打牢病源基础。
秦皇岛市第一医院党委副书记 马利祥：
2023年，因为药耗占比的限制，我们医院只做了5例房颤手术，本地患者只能转至北京、天津就医。
为了实现“小病不出乡镇，常见病不出市县”的目标，解决患者“就医难”问题，医院在药耗占比限制指标上大力向房颤中心倾斜，从30%提高到52%，同时降低心内科其他病区的药耗占比，做到总体指标不变。此外，破格提拔80后年轻、有干劲、有能力的医生做科室主任，并充分授权，鼓励科室大胆探索，出现问题医院兜底解决。心内科实现“一盘棋”，从人才配备、药耗占比指标设置、医疗设备配置上支持房颤中心建设。2024年，医院共完成50多例房颤手术，2025年完成100多例。
接下来医院将继续集中资源，为专病中心建设创造比较理想的环境。我们计划在未来几年打造一个年手术量达到1000例的房颤中心，在规模上满足当地老百姓实际需求。
广东医科大学附属东莞第一医院院长 邵义明：
地市级医院面临多重压力，绩效监测要求专科做精做细、提升四级手术和微创手术占比；DIP付费要求控制费用；同时不同地区医保支付水平考核标准不尽相同。
在多重指挥棒下，医院需要通过绩效分配调整对专科专病建设进行倾斜支持。
然而，无论绩效监测、DIP还是绩效导向，最终都必须回归价值医疗，以最好的技术、疗效、最短时间和最低花费让患者疾病尽快痊愈。应以价值医疗为导向构建体系，让医疗团队能够在让患者获益的同时控制成本。
对临床医生来说，无论政策如何调整，最基本的准则是以患者为中心、以疾病诊疗为目的、以价值医疗为关键标准，确保所有行为合理合法合规、让患者获益和满意。
南方医科大学附属潮州中心医院院长 詹永忠：
当前，效率医疗与精准医疗是医院破局的关键。医院应推行中心化经营模式，围绕专科专病实现多学科快速整合。通过业财协同，将低难度诊疗下沉至门诊及日间病房，复杂病例收治住院，有效分流、降本增效。
具体举措有以下几点：
一是引入AI与数据大模型，赋能专病全程管理，实现从筛查到随访的智能化驱动。
二是绩效考核以技术难度为核心，动态调整科室服务结构。
三是制度与文化并重，将整合式诊疗流程落到实处。
通过以上举措实现低成本、高效率，提升临床专科能力。
东莞市人民医院副院长 周建平：
由于行政壁垒固化、柔性调配不足等问题，医院的专病中心建设容易流于形式。
对此，我提出六点思考：
一是价值医疗需要权力重构，副院长应亲自抓专病中心建设，聚力推进相关学科群模式落地。
二是优化重点专科资源分配，摒弃“撒胡椒面”式的平均分配，推进亚专科化、标准化建设及诊疗过程的信息化管理。
三是探索灵活多样的MDT模式，建立评价体系，探索互联网MDT等多元高效服务形式。
四是构建专病价值导向的动态资源调配机制，优先保障高难度、高价值专病的设备配置和共享。
五是破解多院区和医联体内部的管理壁垒，探索智慧医联体模式，实现对其统一全方位管理，避免低质重复建设。
六是拓展多元医疗保障，突破对医保的单一依赖，探索商业保险、港澳药械通等落地路径。
中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）副院长 杨会志：
专病中心建设是医学发展的必然趋势，其核心优势在于提高效率，让患者少住院、少跑路，改善患者就医体验。同时，专病中心能整合临床数据，形成“临床问题—科研攻关—成果转化—再应用”的闭环，推动重点专科和学科群建设，且有助于复合型人才的培养。
然而，专病中心建设也面临现实难题，最突出的问题是权责划分与绩效考核。如医生被调入专病中心后，其原有学科归属、绩效核算、激励机制等如何确定，每家医院需根据自身情况探索解决方案。
肇庆市第二人民医院副院长 翟永新：
DRG/DIP付费是国家推动公立医院从“规模扩张”转向“提质增效”、从“粗放管理”转向“精细化管理”的宏观政策，让公立医院回归看病的本质。在此政策背景下，医保支付每个病种的上限相对固定，医院需要推行专病中心化和MDT管理，整合内科、外科、影像、介入等资源，缩短住院时间、提升安全与质量；主动收治高CMI值病种和开展高难度手术，低分值病人尽量在门诊解决；通过竞争性采购降低药品耗材成本。
对于创新技术，不宜因短期亏损而放弃，应适度开展以储备技术能力。例如部分骨科新技术手术，或者难度高的手术，耗材价钱高、医保分值低，也要鼓励开展这些诊疗技术，积累诊疗技术经验。
柳州市铁柳中心医院副院长 张敬：
目前医院专科能力提升需要突破的瓶颈有三个：
一是资源配置。部分医院面临着平均主义或书记/院长工程的个人专业倾向。管理者应打破这两种模式，根据医院地域特点和专科差异化优势进行配置。
二是绩效分配。传统绩效按医疗结余分配，引入DRG后出现矛盾，比如心脏瓣膜手术、房颤手术等CMI值高但受DRG及耗材比的限制，难以实现收支平衡，冠脉手术CMI值低但盈利。绩效分配需结合运营效率、技术、服务能力、患者满意度等多个维度进行考量，并细化到病种层面进行指导。
三是学科带头人的培养。好的手术专家未必是好的管理者，医院可将学科带头人与科主任分开，学科带头人主攻医疗技术，科主任负责协调、运营及综合管理。同时要“不拘一格降人才”，大胆提拔年轻干部，打破论资排辈的晋升机制。