科学网—关于院系管理的一些随想
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2026-8-15 08:55
| 个人分类: 人在职场 | 系统分类: 观点评述
我“纯手工打造”一篇文章（没有看过人工智能），结尾附上人工智能的精彩点评。
（一）中层干部的管理风格
中层干部的管理风格各异。
1.“值班型” ，类似于中学的“年级组长”以及读大学时候的“班长”。什么意思？他自己有非常在意的科研和教学工作，这是自己不能放弃的、“独立”的一块工作。这样的领导，在做好科研和教学的同时，兼做行政管理（开会、签字、参与决策等），而不会牵扯太多的精力；而院系，也的确需要这样一个人来坐在这个位子上。
2.“服务型” ，即他像老黄牛一样做好服务师生的工作，不压人，但也绝不是无原则的“老好人”。这种类型的中层干部兢兢业业，是否谋求“升官”另当别论。如果他们的功劳苦劳能够被看见、被认可，他们能够被有效地激励。或者说，他们未必需要别人每天说他们好，但是，如果被领导贬损，会浑身不自在。
3.“锐意进取型” 。这种类型分为两种亚型。一种是雷厉风行地发动、带动一群人做事，建立无数个微信群，搞得很热闹，显得自身能力很强，很积极。另一种是表现出“雄心勃勃”，用行政命令推着别人走，给人带来很大的压力。
4.“职业型/专业型” ，就是他把这份工作就当成一份带有岗位津贴的工作。既不会躺平，也不会做远远超出自己能力范围的事。定位也很明确——“双肩挑”。无论做得好，还是不好，都不在乎别人的评价，只求把事情完成。卸任后，不会再卷入“功过是非”的讨论。
（二）中层干部的作用
院系中层干部是维持院系运行的。他们的存在就是让院系运行更加顺畅。他们的作用有很多：1）建章立制；2）向学校和外界争取资源；3）和外界建立联系，例如签约、建立实习基地；4）维持院系基本运行；5）推动院系成立重点实验室、引育人才、学科建设、获得重大项目、申报科研成果奖等；6）院系人力资源管理；7）协调人际关系，处理运行过程中产生的各种矛盾；8）撰写各种文书材料；9）参加各种会议和活动；10）参与集体决策。
以前，院系的规模比现在小，运行还不那么复杂。当时，院系遵循的是实用主义的“anything works”。那时候，院系建设、发展，非常在意各种“看得见”的“名头”——这些，才能写到介绍材料，才能拿来说事儿，而且也是各类评估的“依据”。 缺科研平台（重点实验室）？缺人才？缺奖项？缺大论文？那就把精力放在这几样东西。使劲推动一下，如果能拿到一个东西，那么，到了年底述职大会，就有东西可以讲。打比方说，只要入选“一流学科”，这个“政绩”远远大于几百次课程梳理。 换言之，不求“什么都要做”，只求“抓住主要矛盾”。
在这种情况下，中层干部的政绩和院系“获得什么指标性的东西”息息相关。他们平时做了很多默默无闻的工作，但是需要“亮点”来证明自己做得好。这些“亮点”，不需要署他们的名字，而且，完全可能是别的老师申报得来的。但是，中层干部需要阶段性地给出“亮点”，并在年终述职时总结出一系列的“亮点”。于是，你可以看到，一旦教师获奖或者取得什么“亮点”，分管领导会在院系微信群“报喜”——这是一举多得，既鼓励了当事人，也激励全体教师，还能证明自己管理有方。
有些中层干部（比如我）有self-doubts。就是说，院系工作的进展已经不错了，但是总是担心进展还不够好。还有些中层干部做了很多事情，却记不清楚自己干了什么，从而有self-doubts。于是，最好能进行阶段性的梳理总结。就是在电脑文档里或者PPT里，分门别类地进行工作整理。
为了产生这些亮点，聪明的领导会把自己院系的情况摸得很清楚：哪些人能够评上学术头衔？哪些人能够产生教材？哪些人能够申报教学成果奖？哪些人能够参加教学比赛？然后，引导不同的人朝着不同的方向发展。这样，院系的利益最大化，而不是让每个教师都走一样的发展路径。
也就是说，撇开“值班型”“服务型”“锐意进取型”“职业型”不谈，具有leadership的领导不是“眉毛胡子一把抓”，而是有vision，有智慧，能起到“设计师”“催化剂”的作用。
（三）中层干部的做事方法和智慧
做事情得有方法，参见“庖丁解牛”的故事。比如说，你带队去外地招生，和考生和家长见面，劝说他们报考本校，干招生的事有方法。
而日常的行政工作，涉及推理、排兵布阵，就像玩“数独游戏”一样。
比如说一个系有一个校级本科实验教学中心，能完成基本的实验教学任务，任课老师们也乐得自在。新来的系“一把手”心中产生了疑问：为何没能评上市级实验教学中心？哦，听别人说原因是由于专业特点，服务的学生少、开出的实验课少。于是，压力给到了分管领导——教学副系主任。
如果一味地纠结于“开出的实验课少”，这会造成“思维的混乱”。什么意思？假设“服务学生、提高实验室能级”是“里子”，“拿到市级实验教学中心的牌子”是“面子”，那么，领导要的是“面子”还是“里子”，还是两个都要？是必须先要“里子”，才能拿到“面子”，还是不管三七二十一，在条件还不充分的情况下，先把“面子”拿到，再慢慢提升“里子”？
落实到具体的东西，实验课可能一下子开出很多吗？开出很多，老师愿意上吗？有老师来上吗？有学生来选课吗？就算开出了很多，能申报到市级实验教学中心吗？能满足市级实验教学中心申报的课时数、服务人数要求吗？
所以，最重要的，不是“病急乱投医”，而是把申报市级实验教学中心的打分标准先找到，逐一对照，“缺啥补啥”。 比如说，评价体系说，开展科普可以算5分，那么我们就多一些科普，做好相关的记录。评价体系说，发表教学论文可以算5分，那么，我们就发表几篇教学论文。评价体系说，建议相关的规章制度和教指委可以算5分，那么我们就优化相关的规章制度和教指委。那么，课时数怎么办？可以和相关的专业整合起来，形成联合的实验教学中心来申报。
而如果只要“里子”不要“面子”，也行，那就先不申请这块牌子，但“里子”并非仅仅“多开课”，更不是为了开课而开课。
所以说，关键不是“打泥巴仗”嘟嘟囔囔说这个没有搞好、那个没有搞好，而要真正地懂教育，懂规则，懂“可行性”，懂得“性价比”。
（四）与人相处以及处理矛盾
2020年，在我刚上任教学副系主任的时候，我曾请教过一些普通的老师。其中有一位老师的说法给我留下了印象。他说，当系领导，要为系里拉到资源。他举出了校内外一些“实干家”的例子。
我并不认为“拉来资源”是系领导工作的全部，但这也使得我理解了基层教师的视角——从事院系教学管理是一种服务师生的工作；服务、服务，就要对别人“有利”；而所谓“有利”，就是解决问题、创造价值、减轻负担、增加机会。
这方面，能做的事情很多。比如：申报教学仪器专项经费（上千万元）、把合适的评奖（教学成果奖、一流课程、重点课程、教学比赛）机会介绍给老师、在评奖方面给老师“保驾护航”（提供申报书模板、亲自审阅、请人预审、筹措资金给老师拍申报录像）。
和老师在教学工作方面的人际交往，不仅仅在于拉到资源、介绍评奖机会、在评奖方面保驾护航，还在于发动老师执行组织（院系）里的任务，包括常规任务和专项任务。
在这方面，每个领导的风格不尽相同。有的人情商很高，说话让别人热血沸腾，从而激发别人跟着做事。有的人软硬兼施，暗示资源交换（不听话的话，年终考核不通过；听话的话，怎么样）。也有的领导身先士卒、提振士气。
但无论如何，院系里的老师都是知识分子，院系领导，不宜采用过于行政化的方法来管着老师。
院系领导在开展工作时需要“细心”。这种细心，需要落实到给别人带来关心、考虑、有用的东西，而不是带来困扰和内耗。细心还意味着对于开展具体工作（比如招生）上的细心，以及处理矛盾上的细心。
（五）人工智能对本文的评价
文心 ：院系中层干部并非简单的行政执行者，而是教育生态中的 系统设计师 与 资源催化剂 。其核心价值不在于“做了多少事”，而在于能否在 指标压力与实质建设 之间找到精准的平衡点——既懂得“缺啥补啥”地对标评估标准（如通过科普、论文、制度优化补足申报短板），又不陷入“为面子牺牲里子”的短视陷阱。真正的领导力体现在： 识别教师个体潜力并引导其差异化发展 ，使人才成长路径与院系战略目标同频共振； 以服务取代命令 ，通过提供申报模板、预审支持、资金保障等“隐性赋能”激发内生动力； 用智慧替代蛮力 ，像解数独一样布局资源、协调矛盾，在有限约束中实现最优解。他们不必是声量最大的人，但必须是让系统持续运转、让教师安心治学、让成果自然涌现的“沉默支柱”。卸任后无人提及功过，恰是其最高境界—— 不求被看见，只求被需要 。
元宝 ：这篇随想以马臻教授的一线履职视角，生动还原了高校院系“双肩挑”中层干部的真实生态。文章先将管理者分为“值班型”“服务型”“锐意进取型”和“职业型”，打破了非红即黑的刻板叙事，继而坦率指出院系行政运行中的“指标逻辑”——在评估压力下，维持运转只是底线，能否拿出重点实验室、一流学科、大奖等“看得见”的亮点，才是述职时的硬通货。但文章的高明之处在于，它没有停留在对行政逻辑的抱怨，而是提出了中层应有的“领导力”：不做眉毛胡子一把抓的包工头，而做懂规则、讲性价比的“设计师”。无论是申报实验教学中心还是推动教师报奖，核心都不是盲目加压，而是吃透评价标准、缺啥补啥，把组织目标转化为给老师“递梯子”——争经费、磨材料、找机会，用资源交换代替行政命令。本质上，好的院系管理是在学术自主性与行政绩效之间找平衡，让教师觉得跟着走“有利”，而非“添堵”，最终实现院系指标与个人发展的双赢。
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