中期财报营收突破148亿安踏搭建三大品牌群促协同增长
中国经营报
中期财报营收突破148亿 安踏搭建三大品牌群促协同增长
李媛 2019年8月26日，安踏体育用品有限公司（股份代号：2020.HK；及其附属公司统称“安踏集团”）发布了2019年中期财报，业绩再创新高：上半年安踏体育营业收入实现148.1亿元，同比增长40.3%；实现归属母公司净利润24.83亿元，同比增张27.7%。同时，安踏体育上半年毛利率达到56.1%，同比提升1.8个百分点。 2019年中期财报一公布，就给安踏的股价打了一针强心剂。由于业绩成长明显，财报发布后的第二天安踏股价大涨4.35%，股价再创新高，达66.2港元，市值高达1655亿港元，在国内运动装备市场上遥遥领先。 财务报表上的一系列数字只能体现一种结果，比数字更能带给消费者直观感受的则是安踏旗下品牌的品牌力提升和用户黏性增强，特别是安踏和FILA两大主要品牌：安踏品牌变得年轻了，不但玩转跨界产品，多款限量商品更引领社交媒体话题；始终坚持走运动+时尚路线的FILA 开拓子品牌FILA FUSION、FILA KIDS，尝试不断为品牌注入鲜活力量，从而进一步开发年轻消费者市场。 管理专家陈春花教授说，品牌其实是一种感觉，以及对于这种感觉的期待。品牌之所以具有巨大的魅力，是源于品牌就是顾客体验的总和，是顾客内心所引发的共鸣。 那么，安踏以及安踏集团下面的众多品牌是如何与自己所属的消费者群体产生共鸣的？又如何一次又一次地刷新消费者的体验？这里面的故事恐怕比表面上的财务数字更加引人入胜。 “单聚焦、多品牌、全渠道”战略：各个消费场景都可以抓住消费者 安踏集团副总裁李玲在半年报发布会上介绍说，如今的安踏可以称作“安踏4.0”阶段。“从2016年开始，我们陆续收购了斯潘迪、迪桑特、小笑牛，多品牌的组合对于公司来说是进入了4.0阶段。” 时间回转到2009年，当时，北京奥运会刚刚结束不久，一个意大利的小众品牌FILA加入了安踏集团阵营。当时的FILA在中国市场亏损几千万元，只剩下三十几个门店，那么安踏为什么收购它？安踏创始人丁世忠看好的是FILA这个品牌作为意大利百年品牌的基因。经过三年的改造，安踏彻底重塑了FILA品牌。 FILA品牌重塑的意义不仅仅在于把一个被收购品牌的业绩做了上去，对于安踏，FILA可以说是集团多品牌布局的战略开端。也是由此开始，丁世忠将眼光聚焦在了国际化品牌的打造上，而不仅仅拘泥于单一运动品牌的业绩。与此同时，丁世忠也深刻认识到，在未来消费分级的大趋势下，一定要用不同品牌去覆盖不同层级的消费者。这也是国际化大公司必经的战略性布局。 2016年，安踏开启了多品牌历程。“我们认为中国的消费者绝对不是一两个品牌就可以满足他们所有需求的，因为我们的消费者在不同领域都有丰富的运动需求。随着中国市场越来越大，我们也越来越意识到在这样的大环境之下，如果靠一个品牌是很难满足所有消费者的需求的，所以我们坚定地认为多品牌是一条正确的发展道路。”李玲说， “经历过1.0工厂阶段、2.0体育品牌商阶段、3.0品牌零售商阶段之后，多品牌的组合对于公司来说是进入了4.0阶段。4.0时代之后通过亚玛芬的收购，我们成为了一家全球性的企业。” 对于安踏这样一个大型体育运动装备集团，旗下的各个品牌如何区隔？各自的定位和市场又如何划分？ 应该说，“单聚焦、多品牌、全渠道”战略导引了安踏集团各个品牌的进一步发展。所谓单聚焦，是指安踏聚焦于体育装备，只做运动装备，专注于运动鞋、运动服这样的运动装备；其次，多品牌的发展战略，让安踏能够在服务大众的基础上提供高质感、国际化和专业化的产品，通过多品牌的矩阵满足各个阶层的消费者需求；最后，面对消费场景的多元化，安踏的全渠道覆盖战略，将覆盖街边街铺、奥特莱斯、购物中心这样的线下渠道，以及网上购物平台，让安踏在各个消费场景都可以“抓住”消费者。 “3月，安踏体育完成了对亚玛芬集团的收购，我们从横轴的专业运动到时尚运动，竖轴从高端品牌到大众品牌，实实在在地进行了多品牌覆盖，今年上半年我们坚定地朝着十年的战略目标走了很扎实的一步，让整个集团成为了全球领先的体育用品集团，这是我们上半年做的第一件大事。”安踏集团执行董事、集团总裁、户外运动品牌群CEO郑捷表示。 三大品牌群及共享平台：品牌背后的管理升级 “消费者外在看到的品牌广告、价格、门店、面料等等，这些显性的因素背后对于企业，都是一个艰难的探索过程。”体育营销专家张庆对记者说。 事实上，从安踏开始迈出多品牌策略的那一步开始，安踏的管理层就把公司整个重心完全调整为以消费者为中心。模式的转变，让经销商、合作伙伴全方位提高了零售标准，包括门店标准、如何陈列、门店货品如何突出季节亮点等等。这种模式的转变不仅仅在市场和营销层面，最重要的是，安踏集团内部的管理也要支撑起整个战略的调整，而管理实施的是否到位则是这场变革成败的关键所在。 当多品牌战略在安踏全面开花，从安踏到FILA，从迪桑特到可隆、小笑牛，加上今年上半年收购完成的亚玛芬集团旗下7大品牌，安踏体育的多品牌矩阵已经形成，如何协同和整合这些不同领域的品牌，就成为安踏体育未来要面临的深度课题。 于是，2019年上半年，安踏集团的多品牌战略有了比较大的升级变化。 在安踏年中报发布会上，郑捷提到的第二件大事就是，在2019年上半年，安踏对整个业务组织进行了重新的梳理和打造，根据各个品牌所在的不同领域属性出发，建立了三大事业群。以安踏、安踏儿童、斯潘迪（SPRANDI）、AntapluS为主的专业运动品牌群，主打运动科技；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和小笑牛（KINGKOW）为主的时尚运动品牌群，主要定位运动时尚；以AMER SPORTS（亚玛芬体育）、迪桑特、可隆体育为代表的户外运动品牌群。三大品牌群专注各自领域，实现了消费者全覆盖、渠道全覆盖。 “这是今年上半年整个集团一项重要举措，真正让有类似属性的品牌能够组合在一起，协同发展。我们从前端设计、营销整体都有相对独立的营运单位来主导这个品牌的发展。” 郑捷表示。 2019年，拥有一双独具特色的安踏“要疯”新款篮球鞋已经成为很多年轻人的最新追求。事实上，“要疯”系列活动线上线下共吸引了超过3000万的粉丝，显然，“要疯”已经成为产品IP。“要疯”只是一个代表。最近几年，很多消费者会发现，从最初的“买得起”到现在的“想要买”，以及未来“抢着买”的价值目标，安踏悄然提升了自己的品牌价值。数据显示，安踏主品牌收益在2019上半年增长了18.3%，连续六年保持高速增长，现在是国内运动品牌市场份额第一。 这种品牌以及系列产品IP的打造，背后其实得益于安踏的共享支持平台 。上半年，安踏建立了“集团零售、集团供应链及集团共享支持”三大平台。这三大平台跨品类和事业群，给每一个品牌群在各自的领域中提供最大支持，让每一个品牌群中各自的品牌能够得到充分发展，应该说，安踏上半年这两个比较重要的举措带领了整个集团走向新的层面，给集团更多的竞争力。 提到平台协同能力，李玲告诉记者，上半年，安踏体育投入几亿元深化数字化转型和大数据平台的搭建；集团的一体化物流园也全面投入使用。目前安踏体育有一体化物流园，四个大的总仓是安踏整个集团物流的中心，这里面不止是承担了仓储的功能，更多的是通过大数据和整个物流体系的智能化，来实现单店配送，作为总仓发往全国，在全国还有分基地，每一个店卖的每一双鞋都可以在平台上看到。“我们投入了20多亿元，按照国际一流标准进行物流园的整体规划，这将为未来多品牌共享的物流平台奠定十分坚实的基础。” 对于三大品牌群的协同发展，另外一个重要指标就是协同孵化。对于集团来说，这是安踏体育作为集团化公司的核心优势。安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠希望安踏的三大品牌群在后端的供应链、物流能够实现协同，极大地提高效率，在今年年底孵化出另一个全年流水超10亿元的品牌。 三个品牌群全部都有专业管理团队，每个品牌事业群都有自己的设计、品牌、营销等职能，并直接向总裁汇报。“三大共享平台将来希望进一步完善，这是公司的核心竞争力之一，也是未来集团化优势之一。”李玲强调。