吕焕斌：窗口期始终存在，有机会弯道超车
红网时刻11月18日讯 （通讯员 彭煊）近日，一场关于媒体融合的“高端对话”吸引了不少媒体人尤其是传统广电人的关注，对话双方一位是时任湖南广播电视台党委书记、台长，湖南广播影视集团党委书记、董事长的吕焕斌，一位是央视市场研究（CTR）执行董事、总经理，CTR媒体融合研究院执行院长徐立军，前者有着多年媒体融合实战经验，后者则是在媒体融合研究上颇有洞见，因此两位的这次对话对广电媒体行业而言十分具有代表性意义，可谓干货十足。
2020年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，明确提出要发挥市场机制作用，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能。这也意味着发展到第六个年头的媒体融合，进入到了关键的攻坚期、深水期，也是媒体人新的历史机遇。
在这次深度对话交流中，吕焕斌结合海内外流媒体的发展概况，着眼于芒果模式，从经营管理、内容管理、平台管理等多个维度，以旁见侧出的方式，深度探讨了当下媒体融合的行业发展现状及未来趋势。
征服“媒体”的高峰——文科生和理科生的较量
“如果前方没路了，那就必须自己踏出路来。”在这样一股湖南人特有的“霸蛮”心气下，2014年，吕焕斌带领湖南广电走上媒体融合的道路，开始构建芒果TV。
其实，早在2013年，在强危机意识下，身处巅峰时期的湖南广电便已萌生了建立自己的流媒体平台的想法，但在当时国内并未有先例可以参照。“当初，对于是否可以做出一个新平台，我们也是没自信的，也考虑过和其他商业平台合作或者以收购的方式来组建。兜兜转转，到2014年我们才最终决定走自建平台这条路，打造芒果TV这样一艘诺亚方舟。”吕焕斌分享道。
在为期一周多的“731会议”中，集结了所有的中层干部集体决策，最终将芒果TV正式确定为集团唯一互联网视频平台，布局了“融合发展、以我为主”的战略，制定了“一体两翼、双核驱动”的媒体融合芒果模式。这一模式的制定，是源于当时湖南广电已经明确意识到，只输出版权，把自己做成一个内容提供商的话，是没有前途的。
在这一模式下，独播战略让芒果TV成为融合发展的新引擎，而湖南卫视则是背后最重要的核动力。在芒果TV成立之前，《歌手》《爸爸去哪儿》等现象级综艺接连问世，湖南广电顶住压力，没有跟商业平台签3到5年的中长期版权协议，而是一年一签，从而在决定做独播平台之时，能够快速取消分销版权业务，将自制内容版权尽数输向芒果TV，助力芒果TV快速走上正轨。从2017年开始，芒果TV对湖南卫视的版权付费反哺，2018年开始实现内容反哺，实现交互式发展，也意味着芒果模式全面进入“你中有我，我中有你”的收获期。
行业内亦有相反的案例，2019年11月迪士尼上线流媒体平台Disney+，但此前分销出去的版权要到2023年才能完全收回，这对迪士尼核心竞争力的养成与高忠诚度用户的聚拢，无疑存在一定的掣肘。相对来看，在分销版权这一领域的处理上，湖南广电有着一定前瞻性，“在当时的情况下，台党委会还是有共识的，但全台干部达成共识，放弃眼前利益，还是有一定的不理解和担心。大伙真正能够心服口服，是在‘洪水’真正来了的时候。”吕焕斌回忆道。
彼时，互联网行业巨头BAT在流媒体领域已经有所建树，且在市场份额、资本版图、技术上具有绝对优势。毕竟，传统广电人大都是文科生思维，擅长平台运营、爆款制作和在线营销，而BAT在构建视频平台上多是理科生思维，更擅长运营播放器，即购买、播出、资本交换。
对于当时的行业格局，吕焕斌将这一次的竞争称之为“一场文科生和理科生的较量。我们都在征服一座名叫‘媒体’的山峰。我们文科生只能背水一战，况且我们不一定会输。”最终，从盈利的角度来看，这一场文科生与理科生的竞争中，文科生率先胜出，芒果TV稳步进入行业第一阵营，成为互联网视频行业的国有主力军，这或是湖南广电人“霸得蛮”精神的另一种具象呈现。
平台、一把手工程、市场主体——芒果模式三要素
芒果TV是代表“文科生”特性的平台，而“文科生”成功突围的背后，是“一把手工程”的扛鼎担当、躬身入局、压实领导责任。毕竟，举湖南广电资源支持芒果TV的发展，涉及在系统内做资源切割，需要一把手给予坚定支持。“在实际工作中，每一个关系都要协调，每一份资源都要沟通，甚至过问到具体栏目和短视频的拆条，这是一个开创性的工作，当时不管台里、圈内还是投资界，对芒果TV并不看好，台党委的大力支持相当重要。”吕焕斌回忆道。
在芒果模式有序推进过程中，相关的市场化运作亦在同步进行中。吕焕斌认为，“真正的市场主体应是多种所有制的，有各类的经济成分参与，受市场监督，按照市场规律运行，同时由市场给出估值——只有真正的市场主体，才适合做市场业务。无论是对内还是对外业务，都应该由市场来进行调配定价，比如实现资本化、证券化，这有助于融媒体工程的可持续发展。”
对此，结合湖南广电非市场业务、市场业务两种业态的具体情况，2018年湖南省委推动广电改革重组，做了三个转变——
一是主体集团化，实行“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式，组建集团公司，向统一的市场化主体转型；二是运营一体化，频道成立一体化运行公司，实现各媒体的公司制运营；三是资源资本化，对优质业务资源进行孵化培育，推动资产的资源化、资源的资本化和资本的证券化。
就这样，在2018年，通过重大资产重组，芒果超媒整体打包了快乐阳光（芒果TV）、芒果影视、芒果娱乐、芒果互娱、天娱传媒等5家主体，一并借壳快乐购上市，成为中国A股市场唯一的国有视频企业。当下，芒果超媒市值已破千亿，湖南广电集团在“一体两翼”的融合上达到新高度。
确立独播战略、集团整体打包上市，是芒果模式进化过程中两大关键性的节点，开创性地探索出了一条全媒体发展路径，随之芒果模式在业内声量渐起，成为中国传统电视媒体创新、转型、突破、发展的先锋和代表。而这一模式的底层支撑，正是自有平台、一把手工程和市场主体这三大要素所构建的基本盘。
流媒体是大势所趋，芒果模式并非不可复制
当前，芒果模式在国内的媒体融合进程中无出其右，与不少好莱坞大厂的模式也是不谋而合，皆以新建的流媒体平台为支撑，凭借丰厚的内容版权资源，重点发展新媒体业务，不得不说这一成功的方法论具有一定的学习意义。
“能不能学是其次，最重要的是必须要做。”在吕焕斌看来，不止湖南广电适合于走流媒体发展路线，对于有抱负、有实力的“媒体大厂”来说，在网上自建平台是唯一一条可以赢得长期发展的路。
“同行大都下不了决心。去年几家‘媒体大厂’的一把手到湖南广电参观，感慨‘自己没机会了’。但我觉得现在也不晚，并且晚也不意味着这件事就不值得做了。实际上，你不得不做，你不做你就完了。”吕焕斌认为，与其等死，不如“找死”——抱着必死的决心，才能冲出一条活路。
迪士尼便是一个典型的案例。迪士尼总裁罗伯特·艾格在《一生的旅程》一书中自述，几年前就有做独立流媒体平台的想法，但一直存在一些顾虑：入局流媒体的公司不乏实力强劲者，但活下来的也不过寥寥几家；错过早期的红利期，迪士尼是否还有机会；以及从零开始做平台，面临新型人才欠缺等问题……不难看出，迪士尼所担忧的问题，与当下“媒体大厂”的种种顾虑如出一辙。
其间，迪士尼还曲线救国收购21世纪福克斯，并拿下了Hulu的控股权。直至2019年11月上线新媒体平台Disney+，上线5个月，付费用户数突破5000万，成长迅速。从迪士尼的业务布局和相关数据来看，流媒体是大势所趋。“现在做平台并不晚，流媒体平台真正的黄金时期尚未到来。”吕焕斌表示。
回归到国内，随着移动互联3.0时代的到来，用户注意力大幅转向小屏，流媒体正在撼动着传统广电的根基。
行业巨变之下，终有新来者入局。今年9月，上海SMG宣布东方卫视&BesTV+流媒体战略正式落地，并直言BesTV对标芒果TV，也借鉴了Disney+和Apple TV+等实施流媒体战略平台的做法。