为什么华为、奈飞和微软都要卖掉赚钱的业务？

速读：也就是说，尽管公司财务状况良好，但是公司产品的创新只是“换汤不换药”，带给用户的价值增量越来越少，用户对这些创新点越来越不容易感到兴奋。如果等这个改变表现在公司财务数据上的时候，公司的业务要想转型就来不及了。其实，“创新收益减少”是每个发展到成熟期的企业都可能遇到的状况。原创韩焱精选湛庐文化。也就是当企业还在良性运转的时候，你就要关注企业的“创新收益是否在减少”“同类产品的可替代性是否在增强”和“相邻行业是不是已经开始抢夺你的用户”。

湃客：湛庐文化 2020-12-04 16:02

原创韩焱精选湛庐文化

你好，这里是韩焱精选。今天，我要为你推荐的书，叫作《瞬时竞争力》。

稿件提供 | 韩焱精选

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最近有一件刷屏科技圈的大事，那就是华为出售荣耀。很多人都形容华为是“壮士断腕”。其实，在华为的历史上，曾经不止一次出售过自己的子公司，而且事后证明，都是非常正确的决策。

比如，2000年年底，华为以7.5亿美元出售了旗下发展良好的电源业务，成为了当年国内最大的一笔收购交易。

而当年的华为发展势头正好，是全国电子百强榜的第一名。

但是，也正是在那一年，任正非大谈危机和失败，发表了《华为的冬天》这篇文章。他说：“我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。”

这让我想起了在《瞬时竞争力》这本书里，哥伦比亚大学商学院管理学教授丽塔·麦克格兰斯提到的一个观点，叫“良性割舍”。她说，割舍不能与企业失败划等号。事实上，割舍应该在企业运转良好的时候进行，而不是在企业衰败、走投无路的时候才开始。

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作者：[英] 丽塔·麦克格兰斯

译者：姚红

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这里的“割舍”既包括放弃旧有的产品或服务，也包括抛弃现有的商业模式。

马云也说过类似的观点，那就是要“晴天修屋顶”。但是，这恰恰是最难的地方。

因为当企业一切运转良好的时候，大家很难判断到底要不要做“良性割舍”。

其实，在企业的内部和外部环境里，都隐藏着很多衰退的早期信号。如果出现了这些信号，企业就要考虑“良性割舍”了。这样的信号大致可以分成三种。

第一种信号是，“创新收益减少”。也就是说，尽管公司财务状况良好，但是公司产品的创新只是“换汤不换药”，带给用户的价值增量越来越少，用户对这些创新点越来越不容易感到兴奋。

比如，诺基亚手机从1996年开始，连续15年全球手机销量第一。但是到了后来，诺基亚的创新，给用户留下最深的印象，只剩下换七彩手机壳了。这就是“创新收益减少”的信号。

之后，苹果公司在2007年推出iPhone，诺基亚为了应对，也想了一些办法。当时的诺基亚，是所有手机厂商中，唯一有自己完整生产线的。要想转型做智能手机，必须付出高额成本调整生产线。正是因为如此，诺基亚不舍得丢弃还在赚钱的生产线，没有全面转向智能手机的研发，仅仅是在原有功能机的基础上，增加了更好的夜拍功能、弧形屏幕等等，在创新上并没有实现质的飞越。最终，诺基亚错过了智能手机的风口，世界成了iPhone的天下。

有意思的是，风水轮流转。今天的苹果也遇到了“创新收益减少”的问题。越来越多的粉丝开始吐槽，iPhone这两年的设计风格，就只是在iPhone 4到iPhone 6之间来来回回不断切换。

其实，“创新收益减少”是每个发展到成熟期的企业都可能遇到的状况。关键在于，你是不是足够敏感？你的公司在鼓励持续创新上做得怎么样？还有没有提升的空间？

第二种信号是，“同类产品或服务的可替代性增强”。也就是说，用户越来越愿意选择市场上的其它同类产品或服务。这些产品或服务有可能来自竞争对手，也可能来自你公司内部的不同产品线。

奈飞就是一个很好的例子。

它最初的业务是DVD网上租赁。尽管从2007年开始，奈飞就启动了在线视频业务，但是直到2010年，公司最大的收入来源仍然是DVD租赁。在线视频业务甚至是亏损的。

这个时候，奈飞的创始人哈斯廷斯敏锐地察觉到，用户其实更愿意接受在线视频，因为它既方便又便宜，只不过用户行为的彻底改变还需要时间。如果等这个改变表现在公司财务数据上的时候，公司的业务要想转型就来不及了。

于是就有了著名的2011年奈飞业务的拆分。

哈斯廷斯把赚钱的DVD业务拆分出去，成立了一家新公司；把当时还不赚钱的在线视频业务保留在了上市公司的主体里。这就是奈飞在进行“良性割舍”。

就在拆分的第二年，奈飞的在线视频用户快速增长，达到了2500万，而实体 DVD租赁用户增长已经遭遇了瓶颈，下降到了800万左右。

所以说，企业在良性运转的时候，如果看到逐步增强的“同类产品或服务的可替代性”，你就要开始警惕了。你要思考：产品发展的真正趋势在哪里？现在赚钱的业务明年还能继续赚钱吗？

第三种信号是，“相邻行业对用户的抢夺”。也就是说，你不能把视线只局限在本行业内部，还要关注相邻行业的产品动态，因为你们的用户是同一批人。

比如，微软在面临手机抢夺PC用户的时候，既有教训也有创举。

在PC时代，微软的Windows操作系统在个人电脑领域占据了绝对的垄断地位，而当智能手机开始蚕食个人电脑的市场份额的时候，微软的反应是滞后的。虽然后来它也推出了使用Windows的手机 Windows Phone，但竞争不过安卓系统和iOS系统，不仅手机销量不佳，连带着只能在Windows上运行的其它应用软件也卖不出去。

换句话说，微软死守着Windows这个核心业务，等于是把自己的手脚束缚住了，所以才会在移动互联网领域全面落后。

但是2014年，微软迎来了转机。

新CEO纳德拉上任后，不再把销售Windows作为微软的核心盈利模式，而是逐渐让它走向免费，成了一种服务工具，帮助微软触达更多的客户，提出了把“云端至上，移动为王”作为未来的增长战略。

到今天，微软已经有70%的收入来自云计算，市值比2013年增长了7倍，达到了1.6万亿美元。

其实，任何一种产品的成功和特定的时代背景都紧密相关。当时代风向发生变化，虽然产品还在盈利，但实际上已经慢慢和市场脱节，不能满足消费者不断增长和多样化的需求。这种趋势从相邻行业的竞争态势上最容易看出来。

这个时候，你就要像纳德拉一样问问自己：你的核心业务是不是已经开始阻碍企业的发展？如果没有它，企业是不是能更好地拥抱新世界？

以上就是在企业的内部和外部环境中，隐藏的三种衰退的早期信号。也就是当企业还在良性运转的时候，你就要关注企业的“创新收益是否在减少”“同类产品的可替代性是否在增强”和“相邻行业是不是已经开始抢夺你的用户”。当出现任意一种情况时，就是你要开始考虑做“良性割舍”的时候了。

就像任正非在《华为的冬天》这篇文章里说的那样：

“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而我相信，对于华为来说，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。居安思危，不是危言耸听。”