以韧性破局促医院精细管理
{"id":"510345","toptitle":"","toptitle_color":"","title":"以韧性破局 促医院精细管理","title_color":"","subtitle":"","subtitle_color":"","crtime":"2026-04-20 08:11:58","condition":"来源： 健康报 ","thumb": ""}
在医改步入深水区、公立医院发展正在加速从规模扩张向内涵建设转型的关键时期，如何以韧性应对变局，通过精细化管理实现提质增效，已成为医疗机构需要面对的核心命题。在日前召开的2026全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展会议上，相关管理者、实践者围绕此话题展开深度研讨。
复旦大学附属肿瘤医院院长 虞先濬
学科建设是核心内驱力
医院的发展归根结底是人才与学科的发展。回顾复旦大学附属肿瘤医院胰腺外科的发展历程，从2010年起步，到如今，已拥有横跨两院区、年手术量3500例的全球领先规模。这说明，应对医改新趋势与外部环境变化，医院发展真正的韧性不在于规模大小，而在于是否拥有顶尖的学科与能征善战的人才梯队。
学科带头人的格局与情怀决定了科室的下限，而创新思维则决定了发展的上限。在肿瘤专科医院打造高难度学科，首先要解决“换脑筋”的问题，必须遵循单病种中心化的发展规律，打破内、外科壁垒，以疾病为中心建立复合立体的诊疗平台。通过识人、得人、凝聚人，培养具有组织性、纪律性且抗压的团队，变“上级指令”为“下级内驱”，从而形成真正的战斗力。
面对公立医院高质量发展的要求，管理者必须认识到，精细化管理并非简单的省钱节流，而是要通过战略布局重塑品牌。在医院基建、设备趋于完善的当下，比拼的核心已转向学科名医。针对人才断层问题，要敢于给“80后”压担子，同时保留“60后”专家的学术引领作用，以项目制带动学科，形成多学科实体化的大学科团队。唯有打造出一流的临床品牌与名医大家，医院方能在变革中拥有足够的生命力，真正实现以韧性破局。
南方医科大学南方医院赣州医院（赣州市人民医院）党委书记 戴辉
DIP付费驱动运营战略转型
按病种分值（DIP）付费下，医院依赖床位扩张发展的时代已经终结，唯有刀刃向内、快速转型，才能在充满不确定性的支付环境中牢牢把握生存的确定性。
精细化管理必须先从规范医疗行为入手。南方医科大学南方医院赣州医院（赣州市人民医院）推行医保版临床路径，要求新入职医务人员必须先到病案室轮转，将病案首页质量管控提升到战略高度。同时，通过建立包含全市均值、标杆医院数据在内的五维考核体系，为每个科室明确清晰的盈亏平衡导向。医院强调病种分类管理，允许战略性高精尖技术的阶段性亏损，但要求通过精准的成本核算与耗材管控，与常规病种形成盈亏平衡。
调结构、强门诊、缩住院是医院应对支付方式改革的核心策略。通过绩效杠杆，医院成功将基层病种分流，将平均住院日压缩至6.8天，医疗服务收入占比与CMI实现双提升。
DIP付费方式改革既是挑战也是机遇，它倒逼管理者必须具备数据思维，同步推进学科建设与运营管理，用精打细算的“绣花功夫”换取医院在改革浪潮中行稳致远。
梅州市卫生健康局党组书记、局长 马聪
政府监管护航医院运营安全
在医保支付方式改革的考验下，部分公立医疗机构面临债务攀升、收支失衡的风险。卫生健康行政部门必须关口前移，用精细化的监测预警机制实现防患于未然。
广东省梅州市探索实施的公立医疗机构“红黄牌”预警制度，正是基于这一初衷的创新实践。
该机制选取资产负债率、流动比率及欠薪情况作为核心硬指标，并设置黄牌缓冲区间，对接近警戒线的医院予以提醒。通过系统自动抓取数据、人工智能（AI）生成月度报告，梅州市实现了对全市公立医院运营状况的动态监控。一旦医院触发红牌，相关部门即启动现场督导、风险约谈等干预措施，并由政府牵头制定“一院一策”脱困方案。此举不仅压实了医院主体责任，更推动了县级政府统筹区域资源，引导医院通过“瘦身、合并、错位”发展来化解债务、降本增效。从实践成效看，全市资产负债率显著下降，风险医院数量大幅减少。
下一步，梅州市将进一步升级预警机制，建设“医疗驾驶舱”，纳入更多精细化管理指标，推动实时监测预警进入2.0时代。政府的主动作为与精准监管，为公立医院强化韧性、实现可持续发展提供了坚实的制度兜底。
南华大学附属第二医院院长 刘文捷
用好指挥棒打通管理末梢
在医院精细化管理体系中，无论是顶层设计还是流程再造，都必须落脚到奖与罚这一环节。奖罚不仅是经济手段，更是医院战略导向最直接的传导机制。
当前医院奖罚制度要突出含金量，破除平均主义，让奖励看得见、够得着、有分量。南华大学附属第二医院实施多元化激励，从院级重大贡献荣誉到科室绩效加成，另外还邀请家属上台为十佳员工颁奖，用仪式强化价值认同。罚要罚出敬畏心，关键在于精准量化与闭环改进。例如将丙级病历罚款从绩效代扣改为个人现金缴纳。虽是小改动，却让违规成本具体可感，倒逼行为纠偏。
奖惩制度设计必须对齐医院战略目标与制度痛点。医院奖励提升病例组合指数（CMI）、缩短平均住院日、开展新技术的行为，也要对突破安全底线、降低疑难杂症收治质量的行为予以重罚。奖惩最终目的并非扣钱或发钱，而是通过刚性约束与柔性引导，促使全体员工形成“不待扬鞭自奋蹄”的文化自觉，推动医院向着高质量发展的方向稳步前行。
武汉大学人民医院（湖北省人民医院）总会计师 何谦然
紧抓全面预算与全成本管控
面对药品耗材零加成、支付方式改革压力，公立医院传统的扩张模式已难以为继，必须将精细化的运营管理作为生存发展的必要手段。构建科学高效的运营管理体系，核心在于抓住“全面预算管理”和“业务流程管理”两个核心，用好“全成本管理”与“绩效管理”两个工具。
武汉大学人民医院（湖北省人民医院）坚持以医院战略为导向的资源配置逻辑。通过建立“三阶递进式”预算项目论证机制和多部门综合评审，确保每一分钱都花在“刀刃上”，从源头杜绝资源浪费。在成本管控上，依托信息系统实现全流程覆盖，将成本核算细化至医疗组，倒逼临床主动关注耗材的计费属性与使用效率。在绩效激励端，医院则通过资源相对价值量表（RBRVS）与CMI相融合的考核方式，大幅向高难度手术、日间诊疗及门诊服务倾斜，引导科室主动调整病种结构与收入结构。
运营管理绝非财务部门的独角戏。医院组建由医疗、医保、信息、财务构成的运营小组，并设置临床兼职运营助理，通过“一科一策”数据分析会，实现业财融合。精细化管理是一场持久战，唯有将预算、成本、绩效管理形成联动闭环，才能提升医院的经济韧性与抗风险能力，实现从规模驱动向效率驱动的质变。
河北医科大学第二医院医务处处长 侯谦
推动行政服务为临床赋能
医疗质量管理从粗放走向精细，难点在于临床一线的穿透式落实。传统的医务管理常被临床视为对立面，要打破这一僵局，必须推动管理理念的根本转型，即变“行政管理”为“行政服务”。
精细化的前提是标准化与责任制。河北医科大学第二医院推行“家庭联产承包责任制”式的科室包干制度，让年轻管理者下沉临床摸清规律；通过“交班讲365”将核心制度浓缩为每日推送的口袋知识，让规范内化为临床人员的习惯。更关键的是创新管理模式，联合医保、法务、绩效等部门，带着临床亏损病种等真实数据走进科室，面对面帮助主任算清经济账与安全账。当管理能为临床解决痛点、提升效益时，临床科室便会从抵触转为主动邀约。
在核心制度落实上，需“对症下药”。针对急诊推诿问题设立急诊总监制，针对术前讨论环节利用信息化手段严管手术分级资质。数字赋能是提升效率的利器，通过静脉血栓栓塞症（VTE）防治闭环管理、核心制度指标逻辑校验，医院逐步将质控工作从“人盯人”转向“数据管人”。未来的精细化管理，必将依托AI与互联互通技术，实现从事后处罚到事前预警、事中干预的跨越，为医疗安全筑起一道真正有韧性的智能防线。
声音
清远市人民医院
党委副书记、院长 曾健文：
精细化管理的关键在于技术驱动与成本管控双轮并进。在智慧服务方面，清远市人民医院引入全自动智慧药房和轨道物流系统，大幅削减人力成本。在激励端，医院通过绩效杠杆打破外科、麻醉科壁垒，将消化内镜候诊时间压缩至当天，极大提升运行效率。同时，医院引入手术机器人，以新技术留住患者，带动学科升级。在降本方面，医院实行大型设备维保多方比价、医用耗材年度遴选机制。面对医保支付压力，医院主动调整结构，加大对医美、体检等非医保目录内项目的支持力度，实现从规模扩张向效率驱动的平稳过渡。
台州市肿瘤医院
党委副书记、院长 孙旦江：
台州市肿瘤医院虽为县级医院，却以AI与大数据为突破口实现了弯道超车。医院率先将癌症筛查数据资产化，获得14张数据知识产权证书，直接降低资产负债率5.45%。在医保监管层面，医院引入AI智能审核，违规条数与金额分别下降超八成。同时，利用大数据技术，医院分析病组费用倍率，精准压缩不合理成本以提升支付率。在临床端，医院建立全病程AI推送系统，实时将患者异常数据或阳性结果推送给医生，有效提升患者黏性。此外，利用知识库和智能体技术，医院将质控规则转化为线上实时校验工具，实现了从经验管理到数据智能治理的跨越。
河南大学第二临床医学院（淮河医院）
执行院长 秦长江：
面对运营压力，河南大学第二临床医学院（淮河医院）将41个行政机构精简至29个，推行线上无纸化审批，行政运行成本降低约两成。在物资管理上，率先引入集中配送实现耗材“零库存”，有效压降耗占比。面对按病组（DRG）付费方式改革，医院作为河南省首批试点单位建立了医保、医务多部门联动的成本管控机制并实现临床路径全覆盖。通过出台医保管理及医疗纠纷管理条例，将药占比、耗占比纳入闭环考核，同时将绩效奖励向四级手术和日间手术倾斜。系列举措降低了医疗纠纷发生率，在确保医疗质量的前提下实现了运营效益稳步提升。
温州医科大学附属第二医院
副院长 蔡雪黎：
温州医科大学附属第二医院建立科室、科主任、诊疗组长分层评价体系，年度动态调整。实施临床医技科室全面质量1000分考核体系，涵盖依法执业、医疗质量、运行效率、费用管控、院感防控、医保合规、患者安全与满意度等核心内容。对科主任实行月度管理绩效考核机制，在行政基础管理占40%的基础上另增医疗质量安全模块（占比40%），围绕手术质量、门诊运行情况、满意度等核心指标量化考核。诊疗组则动态追踪权重值总量与疑难占比、CMI、四级手术总量与占比等指标变化。在运营协同上，医院设立临床医技运营助理，打造业财融合决策支持系统，聚焦医保结算、病组盈亏、医技联动等核心问题，打通临床运营堵点。医院注重信息化建设，进行手术时长智能预警，一旦某术种手术时间超出医院大模型预测的两倍，科主任及医务处及时收到介入指令；检查检验阳性病例未及时入院时，入院准备中心接收预警提示，进行电话追踪，实现全流程管理；医保费用超地区均费时，颜色分级预警机制实时提示临床患者费用级别，主动防范不合理费用。这些举措真正将医疗质量与运营效率管控落实到每一个具体环节与数据节点上。
南京市第一医院
副院长 邵渊：
精细化管理的根基在于对管理人才的培养。南京市第一医院试行“中层选调”模式，从高年资主治医师中选拔兼具临床洞察力与管理潜力的骨干到职能部门轮转，且承诺来去自由。在具体措施上，强调改革措施需本土化适配。例如在互联网医院运营中，面对线上挂号费政策性下调导致的医生积极性下降，医院推动可自主定价的“专家咨询”服务落地，并通过开发新功能改善医生和患者体验，既提升了医生线上服务的收入，又将大量慢性病开药患者从线下门诊分流到线上，提升了线下门诊的疑难患者占比，提高了整体门诊的质量与效率。
长江大学附属荆州医院
纪委书记 贺贝贝：
长江大学附属荆州医院作为区域数字化转型试点单位，致力于将AI深度嵌入医疗核心流程。目前全院病历结构化率已达95%以上，AI辅助书写使急诊文书生成时间缩短四成；AI辅助影像诊断覆盖近30个病种，敏感度超98%；智能审方拦截问题医嘱率达98%以上。在运营层面，医院消除信息孤岛，建立临床数据中心，300余项核心质控指标实现一屏总览、实时预警。通过智能调度，医院实现“全院一张床”，提升了床位与手术室资源利用率。同时，医院推进137项检验与297项影像检查结果跨院互认。
东南大学附属中大医院
副院长 许斌：
依托东南大学强大的工科背景，东南大学附属中大医院将医工结合作为智慧医院建设的核心路径。医院在患者端，通过智能导诊与数字人导航大幅缩短患者候诊与找路时间。在临床端，影像AI平台有效降低常见病漏诊风险。特别是在重症与肝病领域，医院自主研发了“重症医擎”与“小肝人”垂域大模型，精准辅助诊疗方案决策。AI的价值在于真正成为医患可及的助手。未来，医院将持续深化垂直场景应用，推动AI从辅助诊断向全病程健康管理延伸，让数智技术真正赋能医院高质量发展。
天津市肿瘤医院
医务处处长 王伟平：
天津市肿瘤医院在AI大数据应用上聚焦垂直应用与规范化管控。其一，自主研发了乳腺病理垂直大模型“BRIGHT”，目前已在推广应用阶段，实现了乳腺癌病理诊断的技术创新。其二，作为天津市癌症中心挂靠单位，将AI贯穿于全市肿瘤筛查与精准管理全流程，显著提升早诊效率。其三，构建覆盖22个癌种的肿瘤规范化诊疗智能监控体系，对照国家与省级质控指标，对肿瘤诊疗行为进行实时规范化监控。通过从行为合规到医保合规的穿透式管理，确保肿瘤诊疗同质化，为肿瘤专科医院的精益运营提供了坚实的基础。