大众掌舵人迪斯长文回顾五年：数字化转型不易，阻力只会让大众更强大
从2015年7月加入大众汽车集团以来，迪斯也一直带领大众制定「赶超特斯拉」的计划。从结果来看，大众拿出了颇有诚意的 MEB 纯电平台，还搞定了 E3 电子架构，其旗下多个品牌的电动车型也开始在全新的市场攻城掠地。
据雷锋网了解，迪斯本人身兼大众品牌 CEO 和大众汽车集团 CEO 两职，因此被称为大众集团有史以来权力最大的 CEO 。但在今年6月，迪斯被撤去大众品牌 CEO 一职，仅保留集团 CEO 的职务。
作为一名改革者，迪斯面临着巨大阻力，而这场改革的成功与否很可能决定着大众未来的生死存亡。
近日，迪斯专门在领英发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这家德国巨头面临的深刻变革，以及在重重艰难下做出的一系列应对措施与行动，而大众也会成功走向未来。
新智驾对该文章编译如下：
大众集团是个特殊的存在，对任何管理者来说，掌舵如此庞大、复杂的集团都是一个艰难的挑战。
我们可以用一组数字来阐明大众之“大”：汽车年销量超过 1100 万台（包含乘用车、商用车和摩托），囊括 12 大品牌，拥有 67 万名雇员。家族持股超过 50% ，20% 由联邦下萨克森州、有影响力的工会和拥有广泛利益的股东持有。
在 Ferdinand Piëch 的影响下，管理者们必须接受内部竞争的教育和培训。在行业剧烈动荡的当下， 大众汽车的规模、历史、品牌现有价值，以及在传统汽车制造方面的独特积累，并不能起到保护作用，反而可能成为一种负担。
如今，这家全球最大的汽车厂商正在经历经济史上最深刻的改革。于我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战，带领大众成功走向未来，是我义不容辞的责任！
“大众必须转变为一家数字公司”
目前，大众汽车产生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。仅仅因为这个原因，我们在应对气候变化上就负有特殊的责任。
我对未来的目标很明确：带领集团走向可持续发展的成功未来。
不管有没有大众汽车参与，汽车行业的全球转型都需要大概十年时间。为了缓解气候变化，我们必须实现动力系统的电动化。人工智能的进步，特别是在情境感知能力上的提升，人类驾驶员很快就会被学习型全球神经网络取代。这将使个人出行变得可持续，从安全性和便利性来看也都是令人难以置信的。
为了在新时代获得成功并保住无数人的饭碗，包括集团以外、我们的商业伙伴以及供应商，大众汽车必须彻底改变： 从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合，转变为一家数字公司， 安全可靠地运营全球百万台的移动设备，持续与客户沟通，每周甚至每天改进服务、产品舒适性和安全性。
扑面而来的阻力只会让我们更强大
除了我这个 CEO，高管团队和经理们都很清楚现在的状况，核心症结在于：在盛世气象下，我们如何让庞大的集团、及其所有利益相关者重新思考既有观点，彻底改变事情的优先级，并努力发展新的能力。
我们不是新创公司，我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的，但现在许多架构和流程已经过时且复杂。 最重要的是，我们集团内有一系列不同的利益和纲领，这些因素使得原本就重大的改革任务变得更加困难和复杂。 然而，任何阻力都只会鞭策并激励我们。
五年前我出任大众 CEO 时，集团缺少一项宝贵财富，即使到现在也没能补回来，那就是时间。在那个时候，大众汽车在电动化和数字化方面已经落后于市场，所以五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，规划未来的新路线。新战略只有在所有管理者和利益相关者的支持下，才能得以广泛推进。
协同整合是我们的关键武器
对历史上类似的情况进行梳理后，我发现了一种有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《协同整合》（Syntegration）。
它能让参与者分解掉巨型公司运营中的复杂挑战，并联合关键的利益相关者一起解决。他们会对形势进行分析，共同讨论并敲定一个战略，然后把战略带到公司实施。我觉得 Malik 教授的方法很独特，也很奏效。
下面这两个大众集团的例子就说明了这一点：
2015 年秋我在集团上任后，立即组织了大众乘用车品牌的第一次战略研讨会。可惜的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到 11 月。最终，这起丑闻推动并加速了大众的转型进程。
除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元成本之外，我们在大众乘用车核心品牌上也存在重大问题：车型系列过时（拉丁美洲）或在某些地区水土不服（美国），利润率低于 2%，甚至不足以为当前的业务提供支持，更不用说对未来进行关键投资了。
我们必须做出改变了！最终，来自大众品牌的 42 位高管参加了 2015 年 11 月的研讨会。Malik 方法论总是从一个开场问题开始，而这次研讨会的开场问题是：“在未来的三到六个月内，我们必须做点什么，才能将这场危机转化为我们未来星辰大海的发射台？”
为了更好地回答这个问题，高管们分成了不同的小组。Malik 指出，分组是为了赋予参与者权力，并更好地利用集体智慧。与传统方法不同的是，这样做产生的结果对每个人来说都是最优的，而不是处在最下方的共同点。
这次研讨会为 “转型2025——新大众汽车战略” 铺平了道路。五年后回首往事，我发现很少有研讨会上制定的措施能像这次一样得到贯彻执行。
举例来说，其中一项关键措施是，我们不愿意将集团乘用车业务的技术基础 MQB 模块化平台用于电动汽车。我们的计划是搭建一个专门的电动平台，以最大限度地发挥电动车的优势。
五年后，MEB 电动平台成型，明年我们旗下五大品牌将基于该平台推出 10 款新的电动车型，福特也将在这个平台上打造新的车型。此外，我们还开发了新的 E3 电子电气架构，不但能时时更新，还能方便客户直接访问，未来该架构会在我们旗下的电动车上普及。
为了筹措资金并提高营收，我们在全球各地区推行了许多转型计划，每项计划都包括提质增效的措施、并以新产品为形式的强有力增长刺激。总的来说，集团决定将更多精力放在盈利能力更强的 SUV 领域。相比竞争对手，大众在这些市场上有很多地方需要补课。
眼下，我们以更现代化的架构重组了车型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有了更大的施展空间，可以更快地做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签订的“未来契约”使我们能够根据人口因素缩减员工人数，而不是强制裁员，从而持续降低固定成本。