被Salesforce收购的Slack是如何从0到10亿的？

速读：Slack团队已经把产品打磨的更加成熟，到时机推向市场了，于是他们在2013年8月发布了一个Beta预览版（此时距他们正式开始打造产品仅过去了七个月）。 Butterfield会在本文披露他们的产品增长策略，产品功能排序的重要性，以及怎么让自己的产品对于客户不可或缺。一开始它只是用于Slack团队的内部沟通，之后团队成员意识到Slack既然能满足自己团队的需求，就也能满足其他各种各样团队的需求，所以开始将它正式产品化，并寻找其他团队试用。 “我们的模式是逐步让更大规模的团队试用Slack，从而放大我们在每个阶段（团队规模）得到的反馈。

编者按：本文来源创业邦专栏阿尔法公社，创业邦经授权转载。

阿尔法公社说：近日，Salesforce宣布以277亿美元的价格收购Slack，这是它继65亿美元收购MuleSoft，153亿美元收购Tableau后的又一大手笔。这笔交易，Salesforce是为了增强协同云，同时也使它离一体化的商用套件这个目标更近了一步。

Slack的创始人Stewart Butterfield是连续创业者，先后创立了Flickr和Slack。Slack在创立初期，经历了指数级增长，不到2年就估值超过10亿美元，被30000多个团队使用。他们是如何做到的，采用了哪些策略？

Slack作为一款ToB产品，在创立初期却经历了指数级的增长，进入市场不到2年就被30000多个团队使用，估值超过10亿美元。这样的成绩是在没有进行任何大型整合营销活动的情况下取得的，他们没有精心设计的电子邮件策略，也没有购买价值百万美元的广告牌，Slack当时甚至没有首席营销官。它的创始人Stewart Butterfield总结：以客户反馈为中心是成功的关键之一。

Butterfield会在本文披露他们的产品增长策略，产品功能排序的重要性，以及怎么让自己的产品对于客户不可或缺。

Slack团队在2012年末着手开发这个产品，它原本是为一个大型网游服务的，但游戏失败了，Slack这个多人协作的软件却取得成功。一开始它只是用于Slack团队的内部沟通，之后团队成员意识到Slack既然能满足自己团队的需求，就也能满足其他各种各样团队的需求，所以开始将它正式产品化，并寻找其他团队试用。

Slack创始人StewartButterfield

“我们又是哄，又是骗的找了其他团队的朋友们使用它，并且寻求反馈。”Butterfield回忆。“我们寻找了6到10家公司，包括房产租赁管理软件Cozy和做音乐的Rdio。”

在得到反馈后，Slack的产品团队立即注意到，更大规模的团队，对于产品功能的需求非常不同，尤其是Rdio，它的团队有120人，比Slack当时的团队大得多。

“从更大规模团队的角度去审视Slack这个产品时，我们发现它还相当粗糙。” Butterfield承认。

Slack团队开始不断的进行收到反馈-做出修改-接着反馈的循环。“我们的模式是逐步让更大规模的团队试用Slack，从而放大我们在每个阶段（团队规模）得到的反馈。” Butterfield介绍。

到了2013年夏天， Slack团队已经把产品打磨的更加成熟，到时机推向市场了，于是他们在2013年8月发布了一个Beta预览版（此时距他们正式开始打造产品仅过去了七个月）。

其实这个版本还算是Beta版本，但Butterfield不想把它叫做测试版，因为这个名称会让用户觉得它不靠谱。相反，他们对这个版本进行了大力推广，邀请更多的人来试用。这样，仅仅第一天，他们获得了8000个用户，两周后，15000个用户。

在这一次产品发布中Butterfield总结的经验是：不要轻视传统媒体的能量，反而该重视他们。应该提前1-2个月开始预热，发布后也应该持续几周，最大程度的运用和增大影响力，对于初创公司，这是获客的好手段。另外，还可以找一些有影响力的种子用户帮你做宣传，例如你的投资人。但是注意，不要在2周时间内一股脑的把宣传火力放出去。

更重要的是，不要觉得在媒体把消息放出去，产品的故事就讲完了，媒体的占比可能只占20%，剩下的80%要靠口碑，要靠社交媒体。对于ToB的用户，他们可能更看重的不是厂商说了什么，而是那些真正使用产品的人，反馈如何，尤其是自己熟悉和信任的人，占比更重。对于他们，需要更精准的去影响和触达。

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这是Slack再早期的第二个关键的经验：在产品开发的关键阶段，要把你获得的各种反馈充分利用，要榨干它们。

Slack的Beta版本持续了6个月，这对一个初创公司是很长时间。但Butterfield解释说，Slack对此并没有精心安排的策略或时间表，他们就是觉得仅花了7个月时间打造的产品不够好，这对于一个靠产品质量取胜的公司来说理所当然，并且在Beta版本时期Slack的业务并没有停滞。他们重复这个循环：分批邀请不同规模的团队，进行试用，观察反馈，进行修改，再试用。

这其中最大的挑战是学会如何将产品卖给团队，而非个人。对于大多数公司，困难的是如何让产品好到能让某个用户更换之前的产品；例如对于Dropbox：一个人在几种不同的设备上试用之后，觉得很方便，于是就为它付费。Slack的产品是需要说服一个团队来使用，每个团队的规模，结构和需求又都不一样。

于是在Slack的开发过程中就有一点很重要，在开发新功能时，团队的每一个成员以及重要的测试用户都有否决权。如果一个团队成员在试用时认为某个功能不好用，不爱用，那么这个功能就通不过评估。

在这种模式下，Slack在Beta测试时期的大部分时间用于将风险最小化。他们写详细的材料解释Slack是用来做什么的，工作机制如何，你应该怎么用等等。这些都为销售人员说服团队用户，以及团队Leader说服团队成员使用提供了弹药。

因为当时Slack是在一个新领域开辟新道路，所以产品培训和市场教育非常必要。“我们的用户中只有20%-30%（估计值）使用过其他的类似产品，例如HipChat，Campfire或IRC。当我们询问其他70%-80%的人用什么来内部交流和协同时，他们答不上来，但显然他们是需要并使用这种东西的，只是还没有把它当成一个正式的软件类别。” Butterfield介绍。

当Slack挖掘这些公司在使用什么交流时，发现他们的工具通常非常复杂而低效，包括一些电子邮件，短信，Skype的群组，甚至是Facebook群组和Google+页面。

于是Butterfield定下目标，要教会用户这确实是一个需求，需要一种专门的产品来解决，只是现在的产品都很糟糕，而Slack一个是更好的选择。“如果你是在一个刚萌芽的市场里创新，就必须把推动你的产品所在门类的认知度作为市场推广策略的重要组成。”

对于Slack这样的初创公司，相比于把产品定位成为一个团队而非一个公司服务，确实带来了一些好处。

对于小型公司，可能就只有一个核心团队，决策很好做。但如果是一个15000名员工组成的大型组织，那么这个策略就会生效，因为它可以直接跳过CIO或其他高管。只要一个大公司里带团队的中层领导对这个产品感兴趣，它就可以直接让自己的团队试用，如果用下来还不错，他就有可能付费。这种自下而上的方法，正是Slack在早期获得成功的关键因素。

“我们让使用Slack的门槛降得很低，因为并不需要一次性让整个公司都成为客户，也不需要客户公司的高层会议来做决策。也许2-3年后，我们会进入那些大公司和高管的视野，并走正常的流程，但我们在早期跳过了这些，因此获得了巨大的优势。”Butterfield分享道。

这种策略让Slack有6个月的时间来完善产品和教育用户，让更多的潜在用户在下一版产品发布前理解自己的真实需求。从2013年8月到2014年2月，Slack的用户数增长到15000，随之而来的是用户反馈带来的体验改进，在这个阶段，Slack也把那些“容易摘到的果子”都摘光了。

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Butterfield和他的初始团队专注于吸取用户反馈，他们将公司的成长归功于这个技能。从公司初创，Slack就确保回复用户的每一封电子邮件，并且处理用户所有的求助信息，以此来巩固用户忠诚度并改善服务。当用户群增长，针对某一方面的反馈增多时，Slack团队就会进行相应的迭代。

当然，用户反馈中也有一些与Slack愿景不一致的部分，因为公司正朝着人们不一定理解的方向进发，这也难免。对于Slack，他们会更重视真正使用自己产品的测试人员和团队的反馈，尤其是那些用的比较好的。

以Rdio为例，它是Slack早期规模最大的Beta测试公司之一。它们提供的反馈是这样的：在Slack中，你会创建讨论不同主题的频道，对于小团队来说，这些频道相对易于管理和浏览。但对于大团队，很多人都在创建新频道，那些新员工，很可能无法确定自己应该加入哪一些频道，找不到自己的工作搭档。

了解到这一点，Slack团队迅速进行了改进：在频道的列表中增加频道的描述和人数。在一个大型产品中，这是一个相当细微的功能点，但正是这些不好用的点，可能会让Slack被用户讨厌和拒绝。Beta测试人员的反馈对于在产品设计中发现这些小疏漏至关重要。