以数据说话优化绩效监测
{"id":"510383","toptitle":"","toptitle_color":"","title":"以数据说话 优化绩效监测","title_color":"","subtitle":"","subtitle_color":"","crtime":"2026-04-21 08:52:48","condition":"来源： 健康报 ","thumb": ""}
公立医院绩效监测自2019年启动以来，已成为公立医院高质量发展的重要指挥棒。在近日召开的2026全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展会议上，来自全国各地的医院管理者、专家分享实践经验，共同探讨如何持续加深数智化驱动转型，不断加强专科能力建设，实现内部更高效能管理，全面提升医疗服务质量、更好满足群众健康需求。
吉林大学第一医院院长 刘彬：
党建引领 多方发力
围绕高质量发展，吉林大学第一医院从多方面推进工作，立足“十五五”开局之年，在沿用“十四五”党建引领“一 一三五十”高质量发展体系基础上，结合新要求优化内容，新增发展愿景，致力于建成国内一流、国际知名的研究型、创新型、智慧型现代化人文医院。
“一一三五十”体系以“全心全意为人民健康服务”为核心，以院训“大医精诚、尚美至善”为精神指引，聚焦提升疑难危重症诊治、区域医疗综合服务、科技创新成果转化三大能力，统筹五方面关系，将十项工程列为战略任务，在医、教、研、智能化建设等领域寻求突破。
医院注重人文关怀，为员工提供免费健身、午餐、停车等多项服务，举办职工春晚、运动会等活动，增强职工凝聚力，提升职工幸福感。构建全链条人才培育体系，完善“准聘长聘”制度，做好国家级领军人才及青年人才储备与培养。
在平台建设上，优化完善科研支撑平台，打造共享、流动、开放的一体化科研服务平台，成立专职部门，落实激励政策，推动医研企协同创新与成果转化。运营方面，以问题、效率、发展为导向，建设智慧化运营管理体系，围绕绩效监测、DRG（疾病诊断相关分组）核心指标设计评价方案，兼顾全院政策与科室倾斜，行政部门协同配合，实现提质增效。
安徽医科大学第二附属医院党委委员 方秀斌：
政策赋能 三维提质
在多重政策演进下，安徽医科大学第二附属医院作为年轻医院，聚焦管理效能、价值医疗、服务品质三大维度，扎实推进内涵提质工作。
管理效能提升方面，强化院科两级负责制。医院层面以党建引领高质量发展顶层设计；科室层面赋予充分管理权，建立院科两级千分制绩效目标监测体系，明确关键绩效指标。同时，设立“院长特别贡献奖”“最佳服务管理奖”，以岗位贡献价值为核心进行激励。
价值医疗推进方面，聚焦运营优化与专科建设。成立全面质量管理办公室，通过系统集成平台常态化跟踪分析科室运营情况，以数据为支撑开展学科画像与分类指导，关注人均、床均贡献值以优化收益和病种；组建专班指导医保支付、病案填写等工作，上线医用物资SPD系统降本增效。同时实施“学科登峰计划”，加强亚专科建设，搭建“1﹢N”科研平台，设立科研门诊、博士后工作站及青年研究基金，强化专科与科研能力。
服务品质提升方面，聚焦患者与职工双满意度。患者层面，落实多项医疗质量提升行动，优化就诊流程，提供特色诊疗；职工层面，打造成长、多元、争先、好人四种文化，完善职业规划与职称晋升通道，增强职工幸福感。
西南医科大学附属医院副院长 付文广：
中心化建设助力学科发展
公立医院绩效监测并非简单排名，而是以统一指标体系引导公立医院找准公益性定位、提升质量、规范管理、持续发展的重要抓手。当前绩效监测更加突出分项管理、结构优化、数据治理和全过程运行。
在这一导向下，公立医院学科发展不能停留于单一专科做强，而需要通过中心化建设把分散的专科能力转化为系统化的学科发展能力。以西南医科大学附属医院儿童医学中心建设为例，医院围绕儿童疾病诊疗链条，以一站式解决儿童疾病为目标，对传统儿科进行组织重构，整合相关专科资源，同步推进流程再造，实现由“患者找科室”向“中心统筹资源”转变。
在此过程中，医院进一步强化人才支撑，推进教学与临床深度融合，并依托科研平台持续提升专科能力和区域救治能力，逐步形成“绩效—学科—中心化”的良性发展闭环。
中心化建设最终要实现的不只是中心做强，更是让患者受益可感知、学科发展可持续、区域辐射可放大。
德阳市人民医院院长 韩杨云：
精细化管理提升治疗效率
四川省德阳市人民医院打破传统学科壁垒，按疾病系统分科，以患者为中心实现一站式诊疗与资源共享。当前医院面临等级评审数据上报、公立医院绩效监测、专科能力评估、DRG/DIP（按病种分值）支付方式改革等多项任务，核心是紧扣公立医院绩效监测指挥棒，引领各项工作推进。
医院发展需抓好绩效监测、专科建设、病种管理三大层面。聚焦微观层面的病种管理，将病种分为优势、竞争、基层、管控四类，梳理全院及各科室重点病种，有针对性地采取管理策略。
医院构建临床科室病种成本核算、耗材异动评价、住院病种绩效激励三大模型，规范病种入组，细化临床路径，严控可计价与不可计价耗材，通过标准流程管控耗材购进与异动，做好DRG/DIP诊断翻译与聚类。开发病种分析系统与科室看板，围绕费用、编码和时间指数控制优化病种管理，提升病例组合指数与手术质量，提高住院效率。
下一步，医院将紧扣“十五五”推进健康中国建设方向，重视绩效监测与医保支付的引领作用，坚守自身定位、坚持公益公平，稳步推进医院高质量发展。
娄底市中心医院党委副书记、院长 杨吉军：
以问题为导向精准补短板
2024年，湖南省娄底市异地就医发生的医保基金（含大病）支出占全市医保基金总支出的近三分之一。面对这一严峻形势，娄底市中心医院通过多维度深度剖析，找准自身存在的短板：学科发展动力不足、外流高发病种所对应的高难度诊疗技术储备有限、优质医疗资源不足、运营效率不高、体系建设不完善。
娄底市中心医院作为地市级三级甲等综合医院，找准了医保外流的核心问题，紧扣国家公立医院绩效监测指标，强化顶层设计，优化学科布局，以公立医院改革与高质量发展示范项目和国家区域医疗中心建设为抓手，建设三大医学中心：呼吸医学中心整合7个亚专科，高难度呼吸道介入手术年开展超百台；肿瘤医学中心打破学科壁垒，推行单病种MDT（多学科协作）诊疗模式；急危重症医学中心推行“五个一体化”，重症监护室床位扩容，急性心肌梗死、脑梗死等病死率显著下降。
在管理层面，娄底市中心医院将公立医院绩效监测指标分解至各临床科室，签订目标责任状，并与职称晋升、评先评优、绩效分配紧密挂钩，实施层级目标管理。在人才培养方面，借力广州医科大学附属第一医院的优质资源，两年内累计外派310余人进修；依托“名医健娄”工程，引育并举，对青年人才与骨干人才实行分类培养，构建“人才—技术—运营”三位一体的发展动力源，发挥区域辐射效应，打造区域医疗新高地。
通过医保协同推行特病单议、以本地诊疗降费增效争取政策支持、医院兜底新技术开展过程中可能出现的纠纷等一系列举措，改革取得初步成效：病种结构与临床路径持续优化，绩效监测指标中的短板环节实现突破，高难度技术能力稳步提升，学科建设成果丰硕，群众就医负担切实减轻。
声音
深圳市人民医院院长 耿庆山：
自2025年起，国家布局医疗领域的人工智能应用中试基地，在政府资金支持下，形成完整系统，避免人工智能（AI）体系建设碎片化。AI时代，每个人都需主动学习，才能做好决策、不被动落后，通过数智技术驱动内部管理的同时，注重数智赋能医疗过程中的人文温度与伦理问题。从应用数字人随访、AI预问诊改善医患关系的实践中可以认识到，AI不仅是技术工具，更是优化诊疗流程、传递情绪价值、重构医患信任的重要抓手。此外，三级公立医院应聚焦疑难重症、急危重症等核心业务，将更多医疗服务下沉至区县、社区，更重视家庭医疗的提供。
新疆医科大学附属肿瘤医院党委委员、第三临床医学院专职副书记 吴兰华
新疆医科大学附属肿瘤医院坚持以专科建设为医院高质量发展的核心抓手，秉持“专科强则医院强，专科优则服务优”的理念，推动专科做强、做细、做精，着力避免同质化内卷与无序竞争，倡导差异化、特色化发展与良性竞争。在人才培养方面，创新推行梯队培育模式，实施关键岗位轮岗制度，提升人员综合业务能力。同步强化服务质量提升，持续改善患者就医体验与满意度，以专科能力突破带动医院整体服务水平与综合实力稳步提升。
甘肃省人民医院院长 周晟：
当前，数智化诊疗正从“盆景式”的局部探索，迈向标准化、普及化的发展新阶段。在始终坚持“以患者为中心”的核心理念下，MDT诊疗模式、AI发展及群众个性化医疗需求，正推动医疗服务向精准化、个体化加速迈进。让AI模型真正融入临床实践，是数智化惠民的关键挑战，这需要搭建起理论和应用之间的桥梁，使技术真正服务于诊疗一线。为此，必须做到技术、设备与理念同步推进，加快AI设备普及化设计，大力培育医工数复合型人才，建立统一标准实现数据安全共享，完善法律法规保障隐私安全，最终构建“早筛、精诊、优治、智慧随访”的全周期AI医疗体系，让数智成果切实惠及每一位患者。
中国医学科学院血液病医院副院长 施均：
医院数智化发展与AI应用需回归服务患者的本质。中国医学科学院血液病医院作为血液病专科医院，患者多为中老年且来自全国各地，这类人群对智能技术适应能力相对较弱。当前，AI应用于院内诊疗、病历书写等环节，虽能减轻医务人员工作量，但可能会拉大医患间的距离，且部分老年患者难以适应线上挂号等智能流程。同时，院外康复管理环节的数智化投入严重不足，患者出院后缺乏有效监护与管理。因此，AI应更多用于院内外衔接、院外安全管理，把医务人员从繁琐事务中解放出来，回归医患交流，避免技术升级与患者需求脱节，真正让患者有获得感。
肇庆市第一人民医院党委书记 谢光荣：
广东省肇庆市第一人民医院正以数据驱动管理推进变革。医院搭建一个统一的可视化平台，整合党建、行政、业务、医保等分散于不同系统的数据，打破信息“孤岛”。构建两大精细化管理体系：推行主诊医师负责制，实现按主诊医师组精准数据分析；改革绩效模式，围绕3006项医疗技术分类设置绩效权重，突出技术价值与战略导向。同时推进三项协同：实现业务与财务数据联动、将多学科协作的诊疗模式引入行政管理、统筹多院区运营发展。下一步，医院将持续打通数据壁垒，推动管理从事后评估向事前预测、事中干预转变，并运用AI赋能智慧医疗建设。
江阴市人民医院副院长 姜雪峰：
江苏省江阴市人民医院持续推进智慧医院建设，逐步实现从信息化、数字化到AI赋能的升级。2024年起，医院逐步建成综合运营平台，整合绩效与运营指标，在扎实信息化的基础上完成落地应用，稳步推进“门诊到人、病房到诊疗组、科室指标、院级指标”四级指标体系建设。医院始终坚持数智化赋能管理而非替代管理的理念，建立“精网微格”体系，行政中层干部下沉科室担任网格长，每月开展科情通报与多维度运营分析，以数据驱动形成管理闭环，显著提升管理效率。
陕西省人民医院副院长 孙羿：
专科建设是医院高质量发展的核心根基。医院立足自身实际做好顶层设计，实施特色重点专科、专病中心、亚专业、专病技术“四特”学科建设项目，每年投入千万元资金，并结合绩效监测相关指标等激励学科发展。同时设立千万元人才专项，聚焦人才引进与培育，由学科带头人自主规划人才梯队。此外，依托科研平台推进医教研协同，以临床问题为导向开展研究并促进成果转化，同步推进数智化建设。强化精细化管理，平衡医保支付与财务运行，做好成本管控。坚持公立医院公益性，提升医疗服务质量、患者体验与安全管理水平。
福建医科大学附属协和医院副院长 康明强：
医院专科能力建设应围绕“专、特、新”提升技术水平，包括立足区域疾病谱聚焦重点病种，依托MDT与专病中心建设实现规范化、个体化诊疗；打造专科技术特色；以技术与理念创新实现可持续发展。同时坚守质量安全底线，通过逐例复盘死亡与并发症病例持续改进。兼顾服务效率，重视住院天数与病种成本，依托多部门协同制定标准化流程。推进服务创新，构建全链条服务与全生命周期健康管理。坚持价值医疗导向，追求疗效好、体验佳、成本适宜的高质量服务。通过绩效改革将关键维度纳入监测，以制度保障落实。专科发展核心在人，科主任做专家的同时也要做管理者，加强青年人才梯队建设，保障专科持续发展。
永州市中心医院党委书记 江拥军：
医院专科建设需坚持高位推动与统筹规划，紧密结合自身短板，按照轻重缓急原则有序推进。以湖南省永州市中心医院为例，医院将骨科列为优先发展方向，并进一步聚焦脊柱微创领域，推动脊柱外科诊疗水平与手术量跻身湖南省前三。作为地市级医院，受经济条件制约，人才队伍建设面临较大压力，医院采取“自主培养为主、引进为辅”的策略，为博士提供优厚待遇，同时重点培育本土人才，通过柔性引才机制助力成功申报国家级、省级重点临床专科。此外，专科建设离不开管理支撑，须将管理与绩效考核紧密挂钩，制定完善的管理方案，从专病、亚专科建设逐步推进至全院专科建设体系，长期坚持，久久为功。
粤北人民医院院长 龚小倩：
粤北人民医院地处经济欠发达的广东省韶关市，是省级区域医疗中心。面对医保支付压力大、老龄化问题突出及省城医院虹吸效应等挑战，医院以学科建设为核心，以规划为引领推动高质量发展。“十五五”开局之际，医院提出学科建设“雁阵方针”，以国家重点专科骨科和心脏中心、神经中心为“头雁”，做到“壮骨、强心、健脑”，搭配一批省重点专科为“强雁”，带动“新雁”形成“雁阵”，展翅齐飞。同时严控成本，门诊和住院次均费用保持在全省平均水平的80%左右，让粤北山区群众花少钱得到优质服务。人才建设上，推行新提拔副职科主任轮转职能科室制度，丰富管理思维，增强综合能力，支撑百年老院高质量发展。
绵阳市中心医院副院长 石波：
围绕临床专科建设，四川省绵阳市中心医院开展了多项工作。医院紧跟政策导向，做好顶层设计，对照各级评估标准完成专科能力自评与画像，制定建设方案并实施。在人才战略上，补齐专科人才，柔性引进头部医院专家；推行业管并重，联合四川大学华西医院管理研究所开展干部轮训，储备后备管理人才；加入高质量专科联盟，引入北京协和医院团队定期指导。技术方面，医院全面梳理专科技术，填补缺口并纳入考核；松绑技术人才与职务职称挂钩，激励青年医师参与高难度手术与门诊服务。此外，实施重点病种管理，对287个病种分类施策，依托MDT辅导、数据监测及绩效引导，持续提升专科能力。