国药集团杨珊华：认真做好项目制提质增效全面助力高质量发展
来源：新华网
新华网北京12月22日电（吴起龙）自2012年以来，国务院国资委每年都组织中央企业开展提质增效工作，给中央企业提质增效工作提出了明确要求。今年，国资委进一步提出“一利五率”经营指标和“一增一稳四提升”总体目标，引导企业突出高质量发展首要任务，扎实推进提质增效稳增长。
近日，国药集团总会计师、国药财务公司董事长、中国医药会计学会会长杨珊华做客新华网访谈间，分享国药集团独具特色的提质增效工作体系。他表示，集团结合实际创新思维和工作方式，提质增效工作取得了显著成效。
国药集团总会计师、国药财务公司董事长、中国医药会计学会会长杨珊华（左）做客新华网
寻找价值漏洞 助力企业高质量发展
新华网： 对于国药集团正在开展的提质增效工作，您有何看法？
杨珊华 ：只有先明确定义提质增效，才能在实际工作中落实。实践中我一直思考提质增效的定义，特别是在我发现了我们中国中药公司按照项目制开展提质增效工作后，我深感有必要准确定义企业的提质增效。
我们所给出的定义是，提质增效是企业管理层组织的，区别于日常经营管理活动，旨在提升企业发展质量，能够在短期内（一般不超过一年)提升企业经济效益的专项管理活动。这个定义为我们正确开展提质增效提供了依据。
依据马克思主义的政治经济学，价值由活劳动直接创造而其他生产资料转移价值，但我们发现在价值创造中，存在信息不对称、制度不健全以及管理薄弱等问题，这些问题可能导致价值的流失或减少，我将其称之为价值漏洞。
实行提质增效的过程，实际上就是寻找价值漏洞、进行价值挖掘的过程。在实践中，提质增效工作可以被理解为专门寻找价值漏洞、创造新价值的工作，我们正是按这样的逻辑进行工作。
新华网： 在提质增效工作中，国药集团有哪些创新举措？
杨珊华： 工作中，我们严格按照项目制进行实施，并简化为“项目制、可量化、可考核”，创新举措也都围绕这9个字展开。
在组织管理方面，我们建立了网格化的提质增效管理体系。集团内设专门的提质增效工作领导小组，由主要领导担任组长，总会计师带领财务团队组织开展工作，并针对不同企业提出寻找价值漏洞和提质增效项目的指导意见。
与此同时，进行专门督导，并设置了相应的考核机制，这种考核将影响下属企业领导团队的综合业绩考核，直接关系到他们的薪酬绩效，这在提质增效工作的执行过程中具有创新性。
在具体执行方面，鼓励下属企业从多个角度结合实际寻找项目，其中也包含创新。
在考核方面，各企业依据自身实际创新考核办法，形成了科学有效的激励机制。
新华网： 提质增效创新举措在助力国药集团高质量发展方面有哪些贡献？
杨珊华： 首先，提升了集团的经济效益。每年集团立项的提质增效项目超2200个，目标增量利润约20亿元，但实际完成的增量利润近30亿元。
其次，提升了集团的管理水平。因为按项目制进行提质增效，需每位员工去发现并完善漏洞，每家企业都有自己的项目，从而提升了整体企业的管理水平。
再者，调动了广大员工的积极性，特别是青年干部、青年员工和基层员工。前几天，我参加了中国中药的精益改善大赛，看到很多年轻朋友，他们认真、严谨地开展提质增效工作；通过比赛评选出优秀项目，也形成了企业的提质增效文化，这种贡献非常明显，促进了企业的高质量发展。
改变管理思维 提升企业效益、服务能力
新华网： 实际开展提质增效工作中，是怎么进行组织和管理的？
杨珊华： 国药集团拥有1661家子公司，我们明确意识到各企业间业务线的差异和业态多样性。这也意味着，在提质增效的过程中，每家企业的重点和难点都会有所不同。因此，我们强调依靠全体员工、尤其是基层员工去发掘每个企业的价值漏洞。
在集团层面，我们建立了专门的组织机构来负责提质增效的管理，每年发布通知，要求各企业根据集团要求，从项目立项开始，明确重点领域。不同的企业，比如中药、西药、生物制药等，项目划分的方式也不相同。
例如，在生产企业，涉及研发、采购、生产、销售、售后服务、职能管理等多个方面。而商业企业则可能只涉及少数几类项目。在这个过程中，需要注意的是不同项目的分类不是集团规定的，而是由各个企业根据自身实际情况，根据员工在实际的经营管理过程中发现的项目去分类的。审批流程和立项管理各有不同特点，但总体来说，都是针对各企业实际运营中的薄弱环节，去寻找和解决问题，从而找到提升经济效益的增长点。
新华网： 请您给大家分享一些可展示、推广的提质增效成果实践案例。
杨珊华： 我先举一个我们生活中的例子，大家都有参加会议的经历，如果大家都把自己喝了一点但是没有喝完的矿泉水带走继续饮用，就能减少浪费。
在国药集团的实践案例中，提质增效项目很多，涵盖了许多领域，并展现了丰富的成果。
比如，集团旗下中药控股德众药业针对药瓶的尺寸进行研究，合理设置药瓶体积，优化药品包装设计，减少包装箱体积，既可避免药片损坏，还可以节约包装成本；中药控股广东一方员工提出从不同渠道采购机器所需的密封圈，降低成本50%，还提高了耐用性；国药控股星鲨公司针对铝塑板上的药片数量问题，通过提高药片的密度，减少铝塑板的用量，降低生产成本；在国药中生上海公司，他们设立了提高每枚鸡胚流感疫苗原液的单产收率项目，从0.27提升到0.4以上，降低了生产成本，也显著增加了经济效益。
这些案例显示了不同企业利用项目制开展提质增效所获得的成功。结合实际情况，积极调动员工参与的热情和创造性，发掘价值漏洞，不仅提升了经济效益，也为建设先进的企业文化提供了强力支持。
新华网： 您认为按项目制开展提质增效工作，对于央国企提高效益和竞争力有什么重要性？
杨珊华： 提质增效工作对央国企提升效益和竞争力具有多方面的重要性。通过产品质量、经营管理质量等方面的提升，提质增效可以直接带来经济效益的提升。即便有些改进项目不能直接转化为经济效益，但提高产品合格率、顾客满意度等可量化的指标最终也会为企业经济效益带来积极贡献。
通过提升经营管理水平，提质增效使企业更具竞争力。这个过程中的创新需求推动了创新工艺和管理制度的改善，进而提高了企业的创新能力。
引入精益管理工具和管理会计工具等，还可以提升央国企的精益管理水平，增强盈利能力、风险控制能力，降低成本，进而增强企业的发展能力。
而通过整体提升产品质量和服务水平，提质增效不仅提升了企业的核心竞争力，也提高了整个行业为人民群众提供服务的能力，实现了更好地为社会提供高质量产品和服务的目标。
因此，提质增效工作从根本上改变了管理思维，对于企业的发展、经济效益提升、竞争力和服务能力提升等多方面都可以带来显著的积极影响。
项目制提质增效理念可推广 财务部门角色关键
新华网： 除企业外，其他单位是否适用？能不能在全社会推广项目制提质增效经验？
杨珊华： 提质增效项目制这种管理方式不仅适用于企业，也适用于其他单位和组织，包括政府机关、事业单位以及个体企业，其经验也可以在全社会范围内推广。
每个单位都在创造价值的过程中存在着价值漏洞，而提质增效的项目制可以帮助发现并解决这些漏洞。这种方式的关键在于依靠全员的积极参与，每位员工都有能力去寻找潜在的价值漏洞，并通过立项、解决漏洞来创造新增价值。
举例来说，在日常生活中，宾馆使用小包装的洗发露和沐浴露，但往往会造成浪费。通过改变使用方式，将洗发露和沐浴露固定在洗浴间，供客人灵活选用，就可以减少浪费，节约资源。这样的例子在生活中很常见，也说明了按项目制，寻找价值漏洞的经验可以广泛适用于各个领域。
提质增效的理念和方法可以为各类组织和单位带来实际的效益，通过发掘价值漏洞、提高工作效率和资源利用效率，对于社会的各个方面都能产生积极影响。
新华网： 国药集团的提质增效工作主要由财务部门牵头开展，这种形式是出于什么考虑呢？
杨珊华： 提质增效在国药集团中是一项重要工作。在这个过程中，财务部门的牵头组织角色很关键。这种选择出于财务部门实际优势的考量，财务部门对单位的价值创造和利润形成有着最清晰的了解，因为他们了解影响利润形成的各种因素。
财务团队的专业特长使其能够最清楚地确认和管理价值，以及定量评估新增的价值。当发现价值漏洞后，需要一个团队共同研究、找出漏洞的原因，并提出改进措施。这个过程中财务团队的参与至关重要，因为他们的参与能够提高工作效率。基于国药集团的经验，财务团队直接参与并组织这样的项目会产生更好的效果，这是一个值得其他单位或组织参考的经验。
新华网： 财务团队在执行中是否遇到过困难？又是如何解决的？
杨珊华： 对于国药集团这样的大型企业，如何能更完善地做好提质增效工作，一直是我们思考的问题。在过去几年的实践中，确实遇到了一些困难。比如，对下属企业提质增效的考核，涉及立项率、结项率、新增经济效益达成率等指标，我们希望这些数据是准确可靠的。因此，我们建立了一个专门的提质增效管理信息系统，从项目立项开始，各企业通过该系统上报情况，集团通过该系统进行分析、监控和管理。
另外，提质增效新增经济效益和预算指标完成情况可能存在矛盾，需要我们进行科学分析和评价。当发现某些企业没有完成预算指标时，可能有市场原因，也可能是管理上的问题。项目制的提质增效工作是有效的，但如果产生的效益未能覆盖其他因素引起的经济效益减少，这就可能导致预算指标未达标；当然也有可能是预算设定高了，与市场实际情况不符。
总的来说，提质增效项目制的本质是找到和解决漏洞，增加价值。我们要充满信心，不断完善这一工作，遇到问题也要坚持按项目制去解决。相信坚持下去，将为国药集团和整个行业的高质量发展做出更大的贡献。
值得一提的是，我们的提质增效项目制还荣获了中国管理科学学会2022年度的优秀创新成果，我们的成果也在《财务与会计》《新理财》等相关财经期刊上发表，这是理论界对我们工作的认可。